Künstliche Intelligenz macht brutal sichtbar, was in der Managementberatung schon immer standardisierte Wissensverarbeitung war. Während 80 Prozent der typischen Beratungstätigkeiten automatisierbar werden, erodiert gleichzeitig die Legitimationsfunktion der großen Häuser durch serielle Skandale und öffentliche Kritik. Doch das eigentliche Problem liegt tiefer: Die Institutionalisierung von Beratung als Dauermandat ist strukturell dysfunktional – sie verwandelt chirurgische Intervention in dauerhafte Therapie. Gute Beratung arbeitet auf Zeit und macht sich überflüssig. Unternehmen, die jahrelang externe Berater für strategische Entscheidungen brauchen, sind führungslos. Die Konsequenz: Der Markt für echte Beratung ist klein, weil nur funktionale Organisationen wirklich beratbar sind. Wer Wirkung maximieren will, muss Wachstum begrenzen – eine Einsicht, die der gesamten Logik moderner Beratungsökonomie widerspricht.

Die Sichtbarmachung des Maschinenanteils

Künstliche Intelligenz vollzieht gerade keine Revolution in der Managementberatung, sondern eine Offenlegung. Sie macht sichtbar, wie viel von dem, was als intellektuelle Leistung verkauft wurde, in Wahrheit standardisierte, regelbasierte Wissensverarbeitung war. Research, Benchmarking, Framework-Anwendung, Datenanalyse, Dokumentation – der Großteil dessen, was Junior Consultants und Projektleiter produzierten, lässt sich heute mit generativen Modellen in Stunden statt Wochen erledigen.

Diese Transparenz ist vergleichbar mit der Digitalisierung im Banking: Erst als Software die Sachbearbeitung übernahm, wurde erkennbar, wie viel davon regelbasiert war und wie wenig echte Urteilskraft erforderlich. Solange Analyse und Dokumentation als untrennbare Einheit erschienen, ließen sie sich als strategische Kompetenz verkaufen. KI trennt diese Einheit brutal auf – und macht damit deutlich, dass ein erheblicher Teil der Wertschöpfung nie differenzierend war.

Das klassische Pyramidensystem der Beratung basierte darauf, dass Wissensarbeit arbeitsintensiv und schwer skalierbar war. Partner oben, viele Junioren unten, stundengenaue Abrechnung. Wenn aber ein Projekt objektiv mit 30 bis 40 Prozent weniger Aufwand durchführbar ist, entsteht eine Arbitrage zu Lasten des Kunden: Die interne Kostenbasis sinkt, die Preise bleiben gleich, die Marge steigt. Solange diese Produktivitätsgewinne nicht transparent kommuniziert werden, ist die erhöhte Profitabilität nichts anderes als eine Verschiebung auf Kosten der Intransparenz.

Die Erosion institutioneller Legitimation

McKinsey verkaufte nie primär Analyse, sondern institutionelle Absicherung. Die Logik war simpel: Wenn eine strategische Entscheidung scheitert, konnte sich das Management darauf berufen, die beste verfügbare Beratung eingeholt zu haben. „Wir haben McKinsey beauftragt“ war eine Schutzbehauptung gegen den Vorwurf der Fahrlässigkeit.

Diese Legitimationsfunktion bricht gegenwärtig von zwei Seiten zusammen. Von unten durch KI-Transparenz: Wenn erkennbar wird, dass Research, Benchmarks und Frameworks in Stunden produzierbar sind, verliert die vermeintliche analytische Überlegenheit ihre Mystik. Von oben durch Skandalisierung wie u.a. bei McKinsey: Opioid-Krise, Südafrika-Korruption, Saudi-Arabien-Beratung, Wirecard-Versagen, Bankenkrise-Mitwirkung – die Liste ist mittlerweile so lang, dass die Beauftragung großer Beratungshäuser von einer Absicherung zum persönlichen Risiko wird.

Ein Vorstand, der heute nach einem gescheiterten McKinsey-Projekt vor dem Aufsichtsrat steht, kann sich nicht mehr erfolgreich mit „beste verfügbare Beratung“ herausreden. Die Gegenfrage lautet: Warum haben Sie für austauschbare Analysen Millionen ausgegeben, obwohl bekannt war, dass das beauftragte Haus in zahlreiche Skandale verwickelt war? Die Legitimationsfunktion kehrt sich um.

Das ist vergleichbar mit Rating-Agenturen nach 2008: Die Institution, die Sicherheit verkaufen sollte, wurde selbst zum Risikofaktor. Wenn der Ruf erst einmal beschädigt ist, kollabiert das gesamte Geschäftsmodell, das auf institutionellem Prestige basierte.

Die vier unausgesprochenen Funktionen

Was Beratung tatsächlich leistet, wird selten offen benannt. Neben der erodierten Legitimationsfunktion erfüllen externe Berater vier weitere, strukturell problematische Rollen.

Erstens dienen sie als prekäre Flexarbeitskräfte. Außertariflich beschäftigt, ohne Kündigungsschutz, ohne Arbeitszeitregulierung – Berater sind faktisch die Zeitarbeitsfirmen des Managements. Man kauft Verfügbarkeit ohne sozialrechtliche Verpflichtungen. Das erklärt, warum große Häuser Junior-Consultants systematisch bis zum Burnout belasten können: keine Betriebsräte, keine regulierte Arbeitszeit, keine langfristigen Bindungen.

Zweitens fungieren sie als institutionelle Blitzableiter. Wenn ein Projekt scheitert, war es der Berater. Wenn eine Strategie nicht aufgeht, hatte die externe Analyse methodische Schwächen. Die Sündenbock-Funktion ist elementar – sie schützt interne Entscheider vor Konsequenzen. Das ist keine Legitimation, sondern Haftungsexternalisierung.

Drittens arbeiten Berater als Kommunikationsprothesen. Wenn Abteilungen nicht miteinander sprechen können oder wollen, holt man externe Moderatoren. Das ist ein Eingeständnis kompletten Führungsversagens: Eine Organisation, die interne Konflikte nicht selbst lösen kann, ist strukturell zerrüttet. Berater werden hier nicht als Experten eingesetzt, sondern als neutrale Puffer zwischen verfeindeten Silos. Wenn diese organisatorische Notfallmedizin Jahre dauert, ist der Patient klinisch tot, atmet aber noch.

Viertens dienen Berater als disziplinarisches Werkzeug. Externe können Dinge sagen und durchsetzen, die intern nicht möglich wären – nicht wegen besserer Argumente, sondern wegen fehlender Verstrickung in interne Machtstrukturen. Sie sind autoritäre Stellvertreter für schwache Führung.

Ein Unternehmen, das Berater primär aus diesen vier Gründen einsetzt, leidet an Führungsschwäche, struktureller Zerrüttung, kulturellem Versagen und Risiko-Aversion. Genau solche Organisationen sind dann tatsächlich dem Untergang geweiht – nicht wegen fehlender Beratung, sondern weil die Beratung nur das Symptom eines tieferliegenden organisatorischen Zerfalls ist.

Institutionalisierung als strukturelle Perversion

Peter Drucker formulierte bereits in den 1950er Jahren: „The aim of a consultant should be to make himself unnecessary.“ Beratung sollte Management-Kapazität aufbauen, nicht ersetzen. Gute Beratung arbeitet wie ein Chirurg: Diagnose, Eingriff, Heilung, Entlassung. Schlechte Beratung arbeitet wie eine Wellness-Klinik: chronische Abhängigkeit als Geschäftsgrundlage.

Die großen Beratungshäuser stecken in einer Falle, die sie selbst gebaut haben.
Sie brauchen jeden Monat sichere Einnahmen, um ihre Quartalszahlen zu erfüllen. Ihre Partner werden daran gemessen, wie viele Projekte sie in der Pipeline haben. Ihre Mitarbeiter werden nach abrechenbaren Stunden und Kundenbeziehungen bewertet – nicht danach, ob sie Probleme dauerhaft lösen.

Die logische Folge: Beratung wird vom Heilmittel zum Dauertropf.

Statt das Unternehmen fit zu machen, damit es seine Probleme selbst lösen kann, schaffen die Berater …