Sind Google, Amazon & Co. zu wenig diversifiziert?

Von Ralf Keuper

Dieser Tage wurde in Womit Tech-Riesen das meiste Geld verdienen die geringe Diversifizierung der Internetkonzerne thematisiert.

Insbesondere Google und facebook sind stark von Werbeeinnahmen abhängig. Aber auch Apple, Amazon und Microsoft beziehen ihre Einnahmen aus nur wenigen Produkten/Services.

Die Zahlen lassen jedoch auch eine andere Interpretation zu. Apple verdient sein Geld nicht nur mit dem Smartphone (Vgl. dazu: Hardware von Apple). E-Commerce ist ebenfalls ein weites Feld. Gleiches gilt für Software, wenngleich die Abhängigkeit von Microsoft von Windows schon beachtlich ist – nur: das ist nichts neues. Google ist mittlerweile auch im Hardwaregeschäft (Vgl. dazu: Google is getting serious about hardware, but it won’t win easily); ebenso wie Amazon (Vgl. dazu: Echo, Fire, Kindle und mehr: Hardware von Amazon & Echo, Fire TV Stick, Fire Tablet & Co.: Amazon reduziert seine Technik-Produkte) und Microsoft (Vgl. dazu: Die Geschichte der Microsoft Hardware). Amazon strebt überdies in den stationären Handel. Einzig bei facebook sind wenig Tendenzen zur Diversifizierung zu erkennen, was das Unternehmen für Veränderungen im Marktumfeld besonders anfällig macht.

Wenn wir diese Maßstäbe anlegen, dann sind die Geschäftsmodelle von Energiekonzernen, Automobilherstellern, Mineralölgesellschaften, Einzelhändlern und Telekommunikationsunternehmen mindestens ebenso einseitig wie die von Amazon, Google & Co.

Google und Apple streben in das Geschäft mit der Mobilität (Connected Cars), in das Smart Home und den Gesundheitsbereich. Bei Amazon und Microsoft verhält es sich ähnlich. Den Kern des Geschäftsmodells der Internetkonzerne bilden die Daten und die daraus gewonnenen Informationen, die sich wiederum für die Entwicklung neuer Services und Produkte verwenden lassen. So betrachtet sind sie sowohl vertikal wie auch horizontal aufgestellt.

  • Horizontal: Die Daten- und Informationsebene (Verhaltensdaten, Transaktionsdaten)
  • Vertikal: Die Produkte und Services (Smartphone, Rechner, Connected Cars, Smart Home Applikationen, andere technische Objekte, Cloud Computing, Künstliche Intelligenz, Betriebssysteme, Logistik).

Wir haben es hier eher mit dem Fall zu tun, den James Brian Quinn vor ca. 30 Jahren in Intelligent Enterprise beschrieben hat. Kennzeichnend für den Wandel der Wirtschaft ist für Quinn der Siegeszug der Servicetechnologien:

Most importantly perhaps, the widespread penetration of service technologies has virtually destroyed the boundaries of all industries. The example of the financial service industry is often cited. But airlines no longer compete just against airlines. They also compete against travel agents, tour groups, retailers, financial service companies, ground transportation providers, communication companies, and so on.

One properly installed, the same technologies that create new scale economies – or the supporting technologies necessary to implement the large-scale technologies – allow service enterprises to handle a much wider array of data, output functions, or customers without significant cost increases. In fact, with proper management, unit costs actually decrease as variety and flexibility increase; and the larger companies allocate their technology development or equipment costs over a richer base of operations.

Die starre Trennung zwischen Dienstleistung und Produkten, wie sie für Deutschland noch üblich ist, verleitet schnell zu der Annahme, dass Google & Co. zu abhängig von nur wenigen Produktkategorien oder Services sind. Das Bild ist damit unvollständig. Die Teile, d.h. Services und Produkte müssen zusammen betrachtet werden.

Davon unbenommen ist die Frage, ob Google & Co. demnächst das Schicksal aller großen Trusts (Überdehnung der Kräfte, Komplexität, Sunk Costs, Neue Technologien) teilen werden und, wie u.a. Doc Searls meint, nur Epiphänomene sind. Das ist durchaus vorstellbar, derzeit aber noch nicht absehbar.

Ähnlich verhält es sich übrigens mit den chinesischen Internetkonzernen Alibaba, Tencent und Baidu.

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