Deutsche Unternehmen und Konsortien scheitern nicht aus Unfähigkeit oder Trägheit, sondern folgen einer präzisen Mechanik selbstverstärkender Prozesse. Das Sydow-Framework zur organisationalen Pfadabhängigkeit erklärt, warum Gaia-X, die Automobilindustrie und das Sparkassensystem in Strukturen gefangen sind, die sie selbst geschaffen haben – und wie sich diese Fallen theoretisch verstehen und empirisch nachvollziehen lassen.

I.

Wer die Chronik deutscher Digitalisierungsprojekte der letzten Jahre durchblättert, begegnet einem wiederkehrenden Muster: Große Ankündigungen, breite Konsortien, politische Flankierung – und dann das allmähliche Versickern in Arbeitsgruppen, Spezifikationen und Governance-Debatten, während amerikanische oder chinesische Wettbewerber längst Fakten schaffen. Gaia-X ist nur das prominenteste Beispiel, Catena-X und Wero folgen demselben Drehbuch. Die übliche Diagnose lautet auf Trägheit, Risikoscheu oder mangelnde Innovationskraft. Doch diese Erklärungen bleiben an der Oberfläche. Sie erfassen nicht, warum intelligente Menschen in gut ausgestatteten Organisationen systematisch Entscheidungen treffen, die retrospektiv offensichtlich suboptimal erscheinen.

Das theoretische Modell zur organisationalen Pfadabhängigkeit, das Georg Schreyögg, Jörg Sydow und Jochen Koch 2009 in der Academy of Management Review entwickelt haben^[1]Organizational Path Dependence: Opening the Black Box, bietet einen präziseren Analyserahmen. Es beschreibt einen dynamischen Prozess, durch den Organisationen in selbst geschaffene Strukturen geraten, aus denen sie nicht mehr ohne weiteres entkommen können – selbst wenn sie die Ineffizienz erkennen. Anders als Konzepte der Trägheit oder bloßer historischer Prägung zeigt das Framework, wie scheinbar rationale Einzelentscheidungen durch selbstverstärkende Mechanismen zu einer Logik führen, die zunehmend deterministisch wird.

II.

Das Modell unterscheidet drei Phasen, die jeweils unterschiedliche Handlungslogiken aufweisen. In der Präformationsphase existiert noch ein breiter Spielraum möglicher Entwicklungen. Zwar prägen historische Institutionen und kulturelle Muster die Wahrnehmung, doch grundsätzlich sind verschiedene Pfade offen. Ein kontingentes Ereignis – eine strategische Entscheidung, eine Technologiewahl, eine organisatorische Neuausrichtung – wirkt dann als kritischer Wendepunkt. Dieser Moment ist nicht determiniert, aber folgenreich.

In der nachfolgenden Formationsphase setzen selbstverstärkende Mechanismen ein. Koordinationseffekte entstehen, wenn sich Prozesse und Strukturen auf die eingeschlagene Richtung einspielen. Komplementaritäten bauen sich auf – Investitionen, Kompetenzen, Partnerschaften verstärken einander wechselseitig. Lerneffekte verfestigen Routinen und implizites Wissen. Entscheidend ist: Diese Verstärkung ist nicht rein ökonomisch. In Organisationen wirken kognitive Mechanismen …