Aus einer kleinen Rosenheimer Molkerei wurde in drei Jahrzehnten eines der größten deutschen Lebensmittelkonglomerate – 2,14 Mrd. DM Umsatz, über 80 Tochtergesellschaften, ein Brauereiimperium von EKU bis Henninger. 1996 war alles vorbei. Der Fall der Gebrüder März AG ist kein Betrugsfall und kein Pechfall. Es ist die Anatomie eines Familienunternehmens, das sein Wachstum auf drei fragilen Fundamenten errichtete: DDR-Arbitrage, politischer Protektion durch Franz Josef Strauß – und der stillschweigenden Annahme, dass beides von Dauer sein würde.

Vom Molkereibetrieb zum Lebensmittelimperium

Die Geschichte der Gebrüder März AG beginnt unspektakulär: eine kleine Molkerei in Rosenheim, gegründet von Willi März senior, weitergeführt von seinen Söhnen Josef, Andreas und Willi junior. In den 1960er Jahren folgt die Übernahme des Rosenheimer Schlachthofs, die Gründung der Marox GmbH für die Fleischverarbeitung, der Einstieg in den Großhandel mit Milchprodukten. Das ist das klassische Muster eines erfolgreichen bayerischen Familienunternehmens: organisches Wachstum entlang der Wertschöpfungskette, regionale Verankerung, Kompetenzaufbau Schritt für Schritt.

Was dann in den 1970er und 1980er Jahren folgt, ist eine andere Geschichte – und eine, die in ihrer inneren Logik bis heute lehrreich ist.

Die Wachstumsmaschine: DDR-Arbitrage als stilles Fundament

Der eigentliche Katalysator des März-Aufstiegs ist ein Strukturmerkmal, das nach außen kaum sichtbar war: die systematische Nutzung der innerdeutschen Handelssonderzone. Kälber aus Comecon-Ländern wurden in die DDR verbracht, dort gemästet und anschließend – da die DDR nach bundesdeutschem Recht kein Ausland war – zu EG-Bedingungen in den westeuropäischen Markt eingeschleust. Die Schlachtpreise im Ostblock lagen weit unter EG-Niveau. Die Margen waren entsprechend. Gleichzeitig baute März Brauereien in Afrika auf (Togo ab 1974) und unterhielt intensive Viehhandelsbeziehungen auf dem Kontinent.

Dieses Geschäftsmodell war profitabel, aber institutionell fragil: Es lebte von einer politischen Konstruktion – der deutschen Teilung – deren Fortbestand als selbstverständlich vorausgesetzt wurde. Ein klassischer Fall mangelnder strategischer Rezeptivität gegenüber schwachen Signalen: Die Möglichkeit des Endes dieser Arbitrage war strukturell denkbar, aber offenkundig nicht in die Risikoarchitektur des Konzerns eingepreist.

Politisches Kapital als Geschäftsmodell: Strauß, Schalck und der Milliardenkredit

Das DDR-Arbitragegeschäft der März-Gruppe war kein zufälliger Opportunismus. Es ruhte auf einem politisch-kommerziellen Netzwerk, dessen Reichweite erst nach dem Mauerfall vollständig sichtbar wurde.

Josef März war CSU-Mitglied und langjähriger persönlicher Freund von Franz Josef Strauß. Über seine DDR-Fleischgeschäfte stand er seit 1975 in direktem Kontakt mit Alexander Schalck-Golodkowski, dem Chef der Kommerziellen Koordinierung (KoKo) im DDR-Außenhandelsministerium – und zugleich Stasi-Oberst. In Schalcks Aufzeichnungen wird März als „intimer Freund von Strauß“ und verlässlicher Geschäftspartner beschrieben. Es war März, der in seinem Gästehaus die ersten Treffen zwischen Schalck und Strauß arrangierte – jene Begegnungen, die 1983 zum berühmten Milliardenkredit führten: einem von der Bundesregierung verbürgten Kredit eines westdeutschen Bankenkonsortiums unter Führung der Bayerischen Landesbank an die bankrotte DDR.

Für März war dieses Netzwerk kein Nebenprodukt – es war die eigentliche Infrastruktur seines Wachstumsmodells. Politische Nähe ermöglichte kommerzielle Privilegien, diese finanzierten den Konzernaufbau, der Konzernaufbau legitimierte weitere politische Vernetzung. Ein selbstverstärkender Kreislauf, solange die institutionellen Rahmenbedingungen stabil blieben.

Der Insider-Kommentar nach dem Konkurs bringt es auf den Punkt: „Kaum bröckeln die Politbeziehungen ab, ist es aus mit der Herrlichkeit.“ Mit dem Mauerfall verschwand nicht nur ein Markt – es verschwand das gesamte politisch-institutionelle Fundament, auf dem der Konzern errichtet worden war.

Der Kaufrausch der 1980er Jahre

Auf diesem Fundament – und mit reichlich Fremdkapital – entfalteten Josef März und nach dessen Tod 1988 seine Brüder eine Akquisitionsstrategie, die den Konzern in wenigen Jahren zu einem der größten deutschen Lebensmittelkonglomerate machte:

• Übernahme der EKU-Brauerei (Kulmbach)
• Kauf der Henninger-Gruppe von Reemtsma (Frankfurt, 1987)
• Erwerb von Bavaria-St. Pauli (Hamburg), Tucher, Brau AG
• Dazu Mineralbrunnen, Molkereien, Sektkellereien

1990 ging der Konzern an die Börse. 1992 wies er 2,14 Milliarden DM Umsatz aus, beschäftigte über 6.000 Mitarbeiter in rund 80 Tochtergesellschaften. In internen Berechnungen wurde der Aufstieg in die Nähe von Nestlé geplant.

Was hier strukturell passiert, lässt sich präzise beschreiben: Der Konzern vollzog einen Übergang vom fokussierten Familienunternehmen zum fremdfinanzierten Konglomerat – ohne dass die organisationale Kapazität, die Managementarchitektur und die strategische Kohärenz Schritt gehalten hätten. Die Diversifizierung folgte keiner erkennbaren Kompetenzlogik, sondern opportunistischer Verfügbarkeit. Brauereien, Molkereien, Mineralwasser, Fleisch, Handel – das ist kein Kompetenzportfolio, das ist ein Assetsammlung.

Der Führungsbruch als verstärkendes Moment

Ein Umstand verdient besondere Aufmerksamkeit, der in der Retrospektive oft unterschätzt wird: der Tod von Josef März am 12. April 1988.

Josef März war der strategische Kopf des Konzerns. Mit der Übernahme der EKU-Aktienmehrheit und dem Kauf von Henninger hatte er große Ziele gesetzt – aber er hatte diese Ziele noch selbst formuliert und verantwortet. Nach seinem frühen Tod übernahmen seine Brüder Andreas und Willi die Führung. Was folgte, war dem äußeren Anschein nach Kontinuität – tatsächlich aber fehlte die strategische Instanz, die Wachstum und Risiko in ein kohärentes Verhältnis gesetzt hätte.

Das ist kein moralisches Urteil über die Nachfolger. Es ist eine strukturelle Beobachtung: In Familienunternehmen mit starker Gründerpersönlichkeit entsteht häufig eine implizite strategische Architektur, die in der Person des Gründers verkörpert ist und bei dessen Ausfall nicht automatisch auf die Organisation übergeht. Was dann folgte – der „gigantische Kaufrausch“, wie es zeitgenössische Beobachter nannten – wirkt im Rückblick wie der Versuch, Stärke durch Größe zu ersetzen.

Der Kollaps: Drei simultane Schocks

Der Untergang der März-Gruppe ist nicht auf eine einzige Ursache zurückzuführen. Es ist die Gleichzeitigkeit dreier Entwicklungen, die das überdehnte Konstrukt zum Einsturz brachte:

Erstens: Der Mauerfall 1989 eliminierte das DDR-Arbitragegeschäft schlagartig. Die Kontakte in den Ostblock, die jahrelang außerordentliche Gewinne ermöglicht hatten, verloren über Nacht ihren institutionellen Wert. Was einst Wettbewerbsvorteil war, wurde zur Belastung: Die Ostinvestitionen – etwa das 110-Millionen-Mark-Milchwerk in Elsterwerda – kamen trotz massiver Subventionen nie in die Gewinnzone.

Zweitens: Der deutsche Biermarkt geriet in den frühen 1990er Jahren in eine strukturelle Krise. Überkapazitäten, Preiskampf, sinkender Pro-Kopf-Konsum – genau in dem Moment, in dem März eine gewaltige Brauereiholding aufgebaut hatte, brach der Markt ein. Die erworbenen Marken erzeugten keine synergistischen Erträge, sondern konkurrierten teilweise gegeneinander.

Drittens: Das gesamte Wachstum war fremdfinanziert. Bei einem Umsatz von rund 2 Milliarden DM türmten sich die Bankschulden auf 1,1 Milliarden DM auf. Zwölf Poolbanken unter Führung der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank hielten die Fäden – und zogen sie schließlich. Als die Kreditlinien gesperrt wurden, kollabierte die Liquidität des Konzerns binnen kürzester Zeit.

Konkurs und Zerschlagung

Am 11. März 1996 beantragte die Gebrüder März AG Vergleich wegen Zahlungsunfähigkeit. Mangels Masse folgte der Konkurs. Das Unternehmen wurde vollständig zerschlagen. Die Familie März musste sich bereits zuvor auf Drängen der Gläubiger von der Geschäftsführung zurückziehen.

Was blieb: ein M-förmiger Glaspalast in Rosenheim, leer stehend, mit „M“-bedruckten Teppichböden, die den Verkaufswert der Immobilie minderten. Ein Symbol für die Diskrepanz zwischen kommunikativem Anspruch und operativer Realität – für das, was man eine institutionelle PR-Schere nennen könnte.

Die einzelnen Assets verselbstständigten sich: Henninger gelangte 1999 an eine Investorengruppe um SAP-Mitgründer Dietmar Hopp, EKU an Schörghuber, Bavaria-St. Pauli war bereits zuvor veräußert worden.

Strukturelle Lehren

Der Fall März ist ein Fall strukturellen Versagens, das sich aus dem Zusammenspiel mehrerer Faktoren ergibt:

Kompetenzüberdehnung: Ein Familienunternehmen mit regionaler Fleisch- und Molkereikompetenz baute innerhalb weniger Jahre ein diversifiziertes Konglomerat auf, ohne die dafür erforderliche Managementarchitektur zu entwickeln.

Politisch-institutionelle Abhängigkeit: Das Wachstumsmodell ruhte nicht nur auf einer ökonomischen Arbitrage, sondern auf einem politisch-kommerziellen Netzwerk – Strauß, Schalck, DDR-Sonderzone –, dessen Wert an die Teilung geknüpft war. Mit dem Mauerfall verschwand nicht ein Markt, sondern das gesamte institutionelle Fundament.

Fremdfinanzierungshebel ohne Puffer: Schulden in Höhe von mehr als 50 Prozent des Umsatzes lassen keinen Spielraum für simultane Schocks. Der Konzern war nicht krisenfest, sondern krisenanfällig – solange es lief, lief es; beim ersten ernsthaften Gegenwind kollabierte die Struktur.

Führungsdiskontinuität: Der Tod des strategischen Kopfes 1988 – genau an der Schwelle zur aggressivsten Expansionsphase – wurde nicht als strukturelles Risiko behandelt.

Familienunternehmen, die sich verheben, tun es selten durch einen einzelnen Fehler. Sie tun es durch die schrittweise Akkumulation von Positionen, die von der Fortschreibung günstiger Rahmenbedingungen abhängen – und die im Moment des Kipppunkts keine Rückzugsoption mehr kennen.

Ralf Keuper

Quellen:

Frei zugänglich (mit Link)

• Wikipedia: Josef März (Unternehmer) – Biographie, Quellenapparat, Chronologie
• taz, 12. April 1996: „Die Gebrüder März stürzten ab“ – Konkursmeldung mit Hintergrundanalyse
• taz, 28. Dezember 1996: „‚M‘ ist heute ein unverkäuflicher Fußabtreter“ – Jahresrückblick, M-Glaspalast, Insider-Zitate
• sammleraktien-online.de: Geschichte der Gebr. März AG, Rosenheim – kompakte Unternehmensgeschichte mit Finanzdaten

Archivquellen (nicht frei zugänglich)

• Der Spiegel, 4. November 1991: „Wenn’s paßt, langen wir zu – Der fabelhafte Aufstieg der bayerischen Schalck-Partnerfirma März zum Lebensmittelkonzern“ – Schalck-Verbindung, KoKo-Kontingente
• Der Spiegel, 19. August 1991: „Streng vertrauliche Verbindung“ – Dokumentation der Strauß-Schalck-Kontakte
• Die Welt, 11. Dezember 1995: Wolfgang Ehrensberger, „Gebr. März AG: Aufstieg und Fall eines bayerischen Imperiums“ – Bilanzanalyse, Bankenschulden
• Zeit Online, 19. Januar 1996: Klaus Wittmann, „Ein Imperium zerbröselt“ – Strukturanalyse vor dem Konkurs
• Berliner Zeitung, 11. April 1996: „März muß Konkurs anmelden“ – Konkursmeldung

Weitere Hintergrundquellen

• Stadtarchiv Rosenheim: Stadtgeschichte – Josef März (Biographie, lokaler Kontext)
• ZDF History, 6. September 2015: „Franz Josef Strauß und der Milliardendeal“ – Dokumentation mit Schalck-Originalunterlagen (Erstveröffentlichung)