Hans H. Hinterhubers Wettbewerbsstrategie beginnt nicht mit Marktanteilen, nicht mit Porter-Matrizen und nicht mit Fünf-Jahres-Plänen. Sie beginnt mit Clausewitz und Moltke. Das ist kein akademisches Ritual – es ist ein Programm. Denn das eigentliche Thema des Buches ist nicht die Technik der Strategie, sondern ihr Wesen: Was unterscheidet einen wirklichen Strategen von einem gut ausgebildeten Funktionär? Und warum ist diese Frage heute dringlicher denn je?
Es gehört zu den produktiven Irritationen der Managementliteratur, wenn ein Autor das Fundament seines Faches nicht in Unternehmensberatungsmodellen sucht, sondern in der Militärgeschichte des 19. Jahrhunderts. Hans H. Hinterhuber tut genau das – und er tut es mit einer Schärfe, die weit über den obligatorischen Clausewitz-Verweis hinausgeht, den man in so manchem Strategie-Lehrbuch als dekorative Einleitung findet.
Hinterhubers Ausgangspunkt ist eine Diagnose, die man als paradox bezeichnen könnte: Die Grundsätze der Strategie sind einfach. Nicht im Sinne von trivial, sondern im Sinne von zugänglich. Clausewitz selbst schätzte die Strategie ausdrücklich niedrig ein – „wenig Materie, viel Form des Denkens“, kaum eine Aufgabe für einen reifen Geist. Die eigentliche Schwierigkeit liegt nicht im Verstehen, sondern im Durchhalten: den selbst gesetzten Grundsätzen in der Ausführung treu zu bleiben, wenn Nebel, Zufall und Widerstand die Lage trüben. Das ist die erste und oft übersehene Einsicht des Buches: Strategie scheitert selten an mangelndem Wissen, sondern an mangelndem Charakter.
Von der Universalität zur Spezialität – ein nicht rückgängig zu machender Verlust?
Was Hinterhuber an Moltke dem Älteren fasziniert, ist kein Personenkult. Es ist eine strukturelle Beobachtung. Moltke war kein militärischer Fachmann im modernen Sinne. Er lebte, wie Hinterhuber schreibt, „in festem Zusammenhang mit den großen Ideen seiner Zeit“ – ein Literat, ein Denker, ein Mann mit dem, was man heute verlegen „Soft Skills“ nennen würde und was damals einfach Bildung hieß. Ohne seine militärischen Erfolge wäre er durch seine literarischen Werke in die Weltliteratur eingegangen. In ihm waltet, so Hinterhuber, etwas vom kantischen Geist: kategorischer Imperativ, empirischer Realismus und transzendentaler Idealismus in einer Person.
Sein Führungsprinzip war radikal einfach: „Mehr sein als scheinen.“ Und seine Lehre war, was heute als Auftragstaktik bekannt ist – klare Zielvorgaben, weitgehende Handlungsfreiheit der Unterführer, Disziplin nicht als Gehorsam, sondern als freiwillige Unterordnung unter gemeinsame Interessen. Das Geheimnis seiner Schule war, dass sie keines besaß: genaueste Vorbereitung im Berechenbaren, Offenheit für das Unberechenbare, systematische Schulung und maximale Dezentralisierung.
Dann beschreibt Hinterhuber, was danach kam – und das ist der eigentlich bittere Teil des Buches. Mit zunehmender Spezialisierung der Wissenschaften begann, was Julius Langbehn den Weg „von der Universalität zur Spezialität“ nannte, ein Prozess, der sich in der Geschichte der Militärstrategie ebenso beobachten lässt wie in der Unternehmensführung. Die Nachfolger Moltkes hatten noch seine Disziplin und Exaktheit, aber nicht mehr seinen Geist. Was blieb, war der Fachmann: technisch kompetent, kulturell anästhesiert, politisch blind. Hinterhuber nennt das den „Fluch der Evolution“ – und meint damit nicht biologische, sondern institutionelle Evolution: den systematischen Triumph der handwerklichen Virtuosität über den geistigen Horizont.
Strategie als System – und ihre Grenzen
Vom historischen Befund zur analytischen Systematik: Hinterhuber entwickelt Strategie als mehrstufiges System, in dem Unternehmungspolitik, Gesamtstrategie und Teilstrategien einander wechselseitig bedingen. Das ist klassische Systemtheorie – die Frage, wie Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen koordiniert werden, ohne dass ein allmächtiges Zentrum jeden Impuls setzen müsste. Die Unternehmung, schreibt Hinterhuber, ist kein mechanistisches Gebilde, das durch zentrale Befehle bewegt wird, sondern ein sich selbst regelnder Organismus, in dem periphere Reaktionen das Verhalten bestimmen.
Diese Sichtweise hat Konsequenzen für das Verständnis von Strategie selbst. Strategie ist, so Hinterhuber, kein Beschluss und keine Entscheidung, sondern eine komplexe Reihe von Entscheidungen, die durch die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel verbunden sind. Sie ist nicht mit den einzelnen Entscheidungen identisch, auch nicht mit ihrer Summe. Was sie konstituiert, ist der teleologische Zusammenhang – die gemeinsame Zielorientierung, die aus vielen Einzelentscheidungen eine Strategie macht. Das Ziel der Strategie ist dabei nicht ein abgeschlossener Endzustand, sondern ein dynamisches Gleichgewicht: eine Position, die mehr Optionen offenhält als die gegenwärtige, ein neues Gleichgewicht, das auf gegenseitigem Nachgeben und der Aufgabe übertriebener Forderungen beruht.
Hier liegt ein Trade-off, den Hinterhuber selten explizit benennt, der aber implizit durch das ganze Buch geht: Je systematischer Strategie konzipiert wird, desto größer die Gefahr, dass sie das verlorengeht, was Moltke auszeichnete – die Fähigkeit zur situativen Entscheidung im Nebel der Unsicherheit. Ein zu eng gefasstes Strategiesystem produziert die Schlieffens, nicht die Moltkes: technisch makellos, historisch katastrophal.
Was bleibt
Hinterhubers Buch ist kein Ratgeber im üblichen Sinne. Es ist ein Versuch, das Wesen strategischen Denkens zu rekonstruieren – gegen die Vereinfachungen, gegen den Geniekult und gegen den Fachidiotismus gleichermaßen. Die eigentliche Pointe liegt im diagnostischen Befund: Die Katastrophen der Geschichte – 1918, 1945, und man darf ergänzen: die Desaster vieler Unternehmen und Institutionen – erklären sich weniger durch strategische Fehler im technischen Sinne als durch das Zurücktreten jener Qualitäten, die Moltke verkörperte: Weitblick, Urteilsvermögen, Verantwortungsgefühl, kulturelle Einbettung.
Was als Ideal einer Führungspersönlichkeit erscheint – Weisheit, Mut, Entschlossenheit, Selbstbeherrschung, Geistesgegenwart – ist bei Hinterhuber kein moralischer Appell. Es ist eine strukturelle Notwendigkeit: Wer in wirklich komplexen Situationen entscheiden muss, wo das Rechnen mit sicher bestimmbaren Größen aufhört, braucht keine Methode mehr. Er braucht Charakter.
Ob das lehrbar ist, lässt Hinterhuber offen. Wahrscheinlich absichtlich.
Ralf Keuper