“Die große Abzocke. Die skandalösen Praktiken der Unternehmensberater” von Neil Glass

Von Ralf Keuper

Das Ansehen der Unternehmensberater ist nicht das höchste. Häufig eilt ihnen der Ruf voraus, reine Theoretiker ohne großen Praxisbezug zu sein. Das Sammeln und Auswerten von Daten ist ihre Hauptbeschäftigung. Was sich mit dem vorhandenen Instrumentarium nicht erfassen und messen lässt, existiert nicht. Fast immer laufen die Empfehlungen der Berater darauf hinaus, Maßnahmen zur Kostensenkung einzuleiten und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren – und das alles mittlerweile irgendwie digital. Wie Unternehmen mit derlei Standard-08/15-Ratschlägen “innovativer” werden sollen, ist ein offenes Geheimnis. Dennoch: Der Bedarf auf Kundenseite, ist, trotz durchaus überschaubarer Erfolgsbilanz, nach wie vor groß.

Berater werden, das sollte nicht vergessen werden, einfach auch deshalb angeheuert, da die Unternehmensleitung sich damit gegenüber den Anteilseignern und Aufsichtsräten absichern will – und, was auch nicht selten ist, auf diese Weise einen möglichst unverstellten Blick auf das tatsächliche Geschehen im Unternehmen erhalten will. Häufig sind die verschiedenen Unternehmensteile und -abteilungen ohne Berater nicht in der Lage oder willens, miteinander zu reden. Falls dann doch mal ein Projekt vor die Wand fährt, ist es ebenfalls von Vorteil, wenn man dafür externe Berater und nicht die eigenen Mitarbeiter verantwortlich machen kann. Kurzum: Berater erfüllen nicht selten die Funktion eines Sündenbocks.

Wie dem auch sei. Die Kritik an der Zunft der Unternehmensberater reisst nicht ab. Neill Glass, ein Insider, d.h. selber als Berater tätig, rechnet in Die große Abzocke. Die skandlösen Praktiken der Unternehmensberater mit den Praktiken seiner Kollegen ab. Diese seien ihr Geld nur in den seltensten Fällen wert und mit der Zeit so sehr mit dem Auftraggeber-Unternehmen verbunden, dass sie Bestandteil des Problems werden:

Ein führender Wirtschaftslenker hat einmal gesagt, man könne die Qualität der Unternehmensleitung stets daran erkennen, wie viele Berater von ihr im Unternehmen eingesetzt würden. Seine erste Amtshandlung nach einer Firmenübernahme bestehe grundsätzlich darin, alle Berater zu feuern – und die Manager, die sie angeheuert hätten gleich mit.

Die Ausgangsfrage:

Warum aber zahlen die Klienten bereitwillig jede Woche astronomische Beträge für Management- oder IT-Beratung? Über welche außergewöhnliche Qualitäten oder Talente verfügen Berater, dass ihre Unternehmen ihren Klienten eine halbe Million Euro oder gar mehr im Jahr wert ist? Worin liegt ihre Kompetenz beziehungsweise ihre Genialität? Wie kommt es, dass offensichtlich viele der großen multinationalen Konzerne wie Xerox, Shell, die Deutsche Bank, General Motors, VW, Unilever, British Telecom, ABN Amro, France Telekom oder die Deutsche Post und ebenso große Krankenhäuser oder wichtige Behörden in allen möglichen Ländern die von ihnen benötigten Kompetenzen nicht bei ihren vielen Hunderttausend Mitarbeitern finden? Dabei sind diese häufig besser qualifiziert als die eingesetzten Berater und verdienen im Jahr lange nicht so viel, wie die Berater für wenige Wochen berechnen.

Zweifel an der Performance der Berater wurden in Beratungshäusern selbst immer wieder mal geäußert:

Ein vertraulicher interner Bericht kam 1971 zu dem Schluss, “dass McKinsey zu bereitwillig Routineaufträge uninteressanter Kunden angenommen hatte, dass die Arbeitsqualität uneinheitlich war und dass die Berater zwar erstklassige genrealistische Problemlöser waren, jedoch häufig die fundierten Branchenkenntnisse oder das substanzielle Fachwissen vermissen ließen, die von den Kunden von McKinsey verlangt wurden”.

Ein besonders attraktiver Markt ist die IT-Beratung. Dort können die Kunden relativ schnell davon überzeugt werden, sofern sie es nicht schon vorher waren, durch die Einführung neuer IT-Systeme das Unternehmen von Grund auf zu erneuern, agiler zu machen:

Wenn eine Beratungsfirma Millionen für die Einführung neuer Organisationsstrukturen, neuer IT-Systeme oder Trainingsprogramme kassiert, ohne die Schwächen im Top-Management zu beseitigen, können diese Maßnahmen nur begrenzten Wert haben. Doch kaum ein Managementberater wird seinen Umsatz aufs Spiel setzen, indem er den Topmanagern des Kunden mitteilt, dass sie ihr Management drastisch verändern müssen. Die meisten Berater nehmen einfach das Geld und machen, was der Kunde will. Dabei wissen sie ganz genau, dass ihre Arbeit für die Beratungsfirma höchst lukrativ ist, den Kunden aber wenig echte Vorteile bringt.

Selbst wenn große IT-Projekte die Erwartungen nicht erfüllen, sie enttäuschen, sorgt der Faktor Zeit dafür, dass selbst minimale Erfolge –  sowohl von den Beratern wie auch von den Kunden –  in einen großen Erfolg umgedeutet werden:

Größere Technologieprojekte werden gewöhnlich mit einem lauten Tusch eingeläutet. Die Berater versprechen alle möglichen enormen finanziellen und operativen Vorteile, die sich einstellen würden, sobald das großartige System in Betrieb wäre. Doch Monate oder sogar Jahre später, wenn das Projekt dann vor die Wand fährt und Geld und Arbeitszeit förmlich in einem riesigen schwarzen Loch verschwinden, sind die Vorteile den Kunden gleichgültig geworden. Ihre Erwartungen sinken auf ein Minimum. Sie sind erleichtert, wenn ihr System endlich in den Grundzügen funktioniert und das Programm, das einst so ehrgeizige Ziele erreichen sollte, keine Probleme und Störungen mehr verursacht. Kommt es in einer Behörde zu einem Fiasko mit einem Computersystem, so werden die Beteiligten das Ausmaß der Katastrophe verleugnen, in der Regel befördert und offiziell mit Ehrungen überhäuft.

Beratungsfirmen, die ihr Geld wert sind, sollten dem folgenden Anforderungsprofil entsprechen bzw. folgende Eigenschaften haben:

Eine Beratungsfirma, die wirklich etwas taugt, würde ihren Kunden helfen, ihre wichtigsten organisatorischen Probleme zu lösen, und wäre dann überflüssig. Je länger eine Beratungsfirma einen Kunden betreut, desto mehr ihrer Leute “bürgern sich ein”, indem sie Denk-und Arbeitsweise ihres Kunden übernehmen. Und je ähnlicher der Berater dem Kunden wird, desto weniger wird es ihm gelingen, neue, frische Ideen und Impulse zu geben. Je länger eine Beratungsfirma bleibt, desto abhängiger werden die Manager des Kunden von den Beratern und desto eher überlassen sie ihnen schwierige Entscheidungen – eben den Beratern, die oft nur ein begrenztes Repertoire an Lösungen zu bieten haben.

Wie bereits eingangs erwähnt, erfüllen die Unternehmensberater einen Zweck, der über betriebswirtschaftliche Fragen hinaus führt. Sie übernehmen in einem nicht zu unterschätzendem Umfang eine Feigenblatt- und Prellbockfunktion, weshalb die Honorare in Beraterkreisen häufig auch als Schmerzensgeld bezeichnet werden. Da die Berater außertariflich bezahlt werden, können sie fast rund um die Uhr eingesetzt werden, wozu die meisten Beschäftigten der Kunden wohl nicht bereit wären. Das ändert allerdings  kaum etwas daran, dass viele Beratungsunternehmen das Problem sind, zu dessen Lösung sie angeheuert wurden. Doch auch hier gilt: Niemand zwingt eine Unternehmensleitung, teure Beratungsleistungen nachzufragen – mit Ausnahme der Fälle, wo der Aufsichtsrat oder der Eigner das explizit fordern, oder aber, der Unternehmenschef war vorher selbst für eine Unternehmensberatung tätig.

Immer seltener kommt anscheinend der Fall vor, dass Unternehmen für einen begrenzten Zeitraum dann Unternehmensberater ins Haus holen, wenn es um echte, grundsätzliche Probleme geht, zu deren Lösung man einen anderen Blick benötigt. Der Alt-Meister der deutschen Unternehmensberater, Gerhard Kienbaum, konnte diese Erfahrungen in seiner täglichen Arbeit noch machen:

Es gibt irgendein Problem, einen Engpass, eine verfahrende Situation, aus der eine Firma oder eine Institution heraus möchte. Weil sie es aus eigener Kraft nicht vermag, holt sie sich Unternehmensberater ins Haus. Die analysieren und betrachten das Thema ganz abstrakt und nüchtern, sie sind frei von emotionalen oder sentimentalen Bindungen an den Gegenstand. Nachdem sie das nackte Gerippe des Problems auf dem Tisch haben, denken sie darüber nach, welche Knochen ausgetauscht oder repariert werden sollten oder wie weiter verfahren werden könnte. Alles andere beschäftigt sie bei der Lösungssuche nicht. Ob “man das schon immer so gemacht” oder ab sich “das alles bewährt” habe, interessiert nicht.

Die Vorschläge werden dann oft mit der Bemerkung quittiert, wir würden die Materie zu wenig kennen, hätten keine Ahnung von den komplizierten Innereien und dergleichen, kurz: Wir seien inkompetent.

Und warum kommen dann die vermeintlich kompetenten Insider nicht weiter? (in: Am Anfang war der Rat).

So “einfach” ist es heute wohl nicht mehr.

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