“Bad Bank – Aufstieg und Fall der Deutschen Bank” – Interview mit dem Autor und Dokumentarfilmer Dirk Laabs

Dirk Laabs

Über die Deutsche Bank ist in den letzten Jahren viel geschrieben und berichtet worden. Kaum ein anderer hat sich jedoch so intensiv mit der Materie beschäftigt wie Dirk Laabs(Foto). Für seine Bücher, wie der Der deutsche Goldrausch. Die wahre Geschichte der Treuhand, wurde Laabs mehrfach ausgezeichnet, ebenso wie für seine Dokumentarfilme Der Fall Deutsche Bank und Inside Deutsche Bank. Die Ergebnisse seiner jahrelangen Recherchen hat Laabs in seinem jüngsten Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank veröffentlicht. Das Bild, das er darin von der Deutschen Bank zeichnet, wirkt über weite Strecken niederschmetternd. Im Interview erläutert Laabs, wie die Deutsche Bank mit Erfolg die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Bank verbreitet hat, welche Rolle die Medien und die Politik dabei gespielt haben, wie der aktuell proklamierte Kulturwandel zu bewerten ist und welche Zukunft die Bank noch haben könnte. 

Herr Laabs, in Ihrem Buch räumen sie mit der Legende auf, dass die Deutsche Bank gut durch die Finanzkrise von 2008 gekommen sei. Was genau stimmt daran nicht?

An der Legende stimmt kein Wort. Zum einen waren die Zahlen tatsächlich katastrophal, wie etwa interne Berichte für das erste Quartal 2009 zeigen, also direkt nach dem Höhepunkt der Krise. Man rechnete sich öffentlich im Geschäftsbericht die Ergebnisse einfach schön – indem man etwa milliardenschwere Risiken nicht korrekt in die Bücher aufnahm. Darauf wiesen später Whistleblower hin und dafür wurden die Bank auch von der US-Börsenaufsicht bestraft. Trotzdem hält sich die Legende bis heute: Die Profis von der Deutschen Bank waren schlauer als alle anderen, haben die Krise abgewettert – obwohl die Bank in der schlimmsten Rezession seit der großen Depression operieren musste. Wie kann eine Bank, Dienstleisterin der große Konzerne, Gewinn machen, wenn die Wirtschaft einbricht? Die Bank hat natürlich in der Krise vor allem direkt und indirekt von den weltweiten Staatshilfen profitiert, denn ohne diese Stützen, wären viele Kunden der Deutsche Bank nicht mehr zahlungsfähig gewesen, zudem lieh man sich billig über 100 Milliarden Dollar von den Zentralbanken. Dass die Deutsche Bank die Krise mit ausgelöst hat, weil sie der Düsseldorfer IKB 2007 ohne Vorwarnung die Kreditlinie strich, macht die Sache noch heikler. Intern wusste man selbstverständlich, wie schlimm es wirklich um die Bank in dieser Zeit stand. Wie sagte ein ehemaliger Manager der Deutschen Bank jüngst vor Gericht: »Wir haben aufgehört zu schlafen. Die Märkte kollabierten, nicht nur komplexe, auch einfache Dinge funktionierten nicht mehr. Wir glaubten, dass die Welt enden und dass sogar die Deutsche Bank scheitern könnte.« Eine späte und seltene Einsicht.

Wie haben es Anshu Jain und Josef Ackermann trotzdem geschafft, die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Deutschen Bank zu verbreiten – welche Rolle haben die Medien und die Politik dabei gespielt? 

Die Deutsche Bank und ihre führenden Manager waren immer auch begnadete Selbstdarsteller und Blender. Aber dazu gehören immer zwei Seiten – diejenigen, die ihre Umgebung blenden und die anderen, die sich blenden lassen. Gerade während und nach der Finanzkrise hat man der Bank viel zu viel geglaubt – das gilt vor allem für viele Medien. Die BaFin und die Bundesbank hatten durch diverse Sonderprüfungen einen sehr tiefen Einblick – die Frage ist noch heute, was man dort mit diesem Wissen gemacht hat und vor allem: Was wusste das Bundesfinanzministerium wirklich über den Zustand der Bank, warum drängte man nicht auf Reformen? Es hat dann seitens der Medien viel zu lange gedauert, ehe die vielen öffentlich zugänglichen Informationen der Staatsanwaltschaften, Aufsichtsbehörden und anderer Instanzen in einer Zusammenschau ausgewertet wurden. Es war fast so, als hätte es bei vielen Beobachten einen inneren Widerstand gegeben, wirklich anzuerkennen, wie schlecht es um die Bank stand und wie dreckig es das Insitut getrieben hatte. Erst Ende 2016, als eine 14-Milliarden-Strafe seitens des US-Justizministeriums im Raum stand, wurde der deutschen Öffentlichkeit schließlich klar gemacht, dass die Deutsche Bank schon lange ein Sanierungsfall geworden war, nicht zuletzt weil man jahrelang kriminell gehandelt hatte. Dieser Erkenntnis waren aber sechs Jahren voller Untersuchungen, Anklagen, Vergleiche vorausgegangen, die jedoch nicht dazu geführt hatten, dass man die Bank und die Leistung des Verantwortlichen Managements systematisch in Frage gestellt hätte; von Ausnahmen abgesehen. Zu lange hat man sich – intern und extern – von den vermeintlich guten Zahlen blenden lassen.

Anders als die Deutsche Bank sind JPMorgan und Goldman Sachs tatsächlich gut durch die Krise gekommen. Worauf führen Sie das zurück?

In einem Fall hat sich der CEO von JPMorgan, Jamie Dimon, nicht auf das CDO*-Geschäft gesetzt. Er hat durchrechnen lassen, ob dieses neue Wundermittel überhaupt funktionierte, ohne dass die Risiken für die Bank zu groß werden würden. Seine Risikoanalysten meldeten ihm, dass das Geschäft im Prinzip unberechenbar und daher zu gefährlich sei. Also stieg JPMorgan erst gar nicht groß in die CDOs ein. Es ist kein Zufall, dass Dimon immer noch seinen Job hat. Goldman Sachs war zwar genauso tief in das CDO-Geschäft verwickelt wie die Deutsche Bank und hat sich dabei ebenfalls auf Kosten der Kunden bereichert. Aber als intern die Analyse vorlag, dass das Geschäft bald kollabieren könnte, stieg man aus. Konsequent. Bei der Deutsche Bank warnte man intern noch früher fundiert vor dem CDO-Geschäft – sogar bevor die Bank überhaupt massiv einstiegen war. Und was passierte? Der Vorstand hörte jahrelang nicht auf die eigenen Experten, man wollte lieber weiter wachsen. Bis es krachte. Das hielt die Bank aber nicht davon ab, es später so aussehen zu lassen, als wäre man rechtzeitig und professionell mit der Gefahr umgegangen. Das Gegenteil war – wie so oft bei der Bank – der Fall.

Nach der Finanzkrise war die Deutsche Bank in verschiedene Verfahren verwickelt – wie beim Libor und Euribor. Seitdem sind neue Verfahren hinzu gekommen. Ist die Deutsche Bank nicht lernfähig? 

Das Problem etwa bei den Manipulationen des LIBOR und auch des EURIBORs ist, dass wiederum intern klare Hinweise gab, dass etwas mit den Zinssätzen nicht stimmt. Aber anstatt aufzuräumen und fragwürdige Händler aus dem Verkehr zu ziehen – das hätte man ab 2008 tun können, vielleicht müssen, ließ man sie machen und sicherte sich mit Bestellgutachten ab. Jahrelang. Man wollte Händler, die der Bank „Berge von Geld“ verdienten, nicht verlieren. Es ging immer nur um den Umsatz. Die Kollegen bekamen genau mit: Wer wird gefördert, was wird geduldet. So frass sich eine giftige Kultur in die Bank. Erst 2015 begann man aufzuräumen, zuvor hatte man die Aufsicht belogen, Dokumente vernichtet, auf Zeit gespielt und gleichzeitig Whistleblower systematisch fertig gemacht. Diese Kultur schüttele ich nicht über Nacht ab, das dauert. Nur von einem Kulturwandel reden, reicht nicht. Noch dazu, wo die Bank ständig unter Druck steht, das heißt, nie die Ruhe und Energie hat, eine neue Kultur wirklich zu definieren und durchzusetzen. Zumal sich das Ganze ja rechnen muss. Wir haben es immer noch mit einem Unternehmen zu tun, dass erst rund 32 Milliarden Euro umsetzen muss, ehe es für die Aktionäre den ersten Cent verdient.

Noch immer ist zu lesen, Deutschlands Wirtschaft sei auf ein großes Finanzinstitut – wie die Deutsche Bank – angewiesen. Teilen Sie diese Ansicht?

Das ist der Pitch, den man immer wieder hört, auch von der Bank selber. Tatsächlich hat die Deutsche Bank vor, in und nach der Finanzkrise die eigenen Interessen über die Interessen der Kunden gestellt, um selber Geld zu verdienen. Darunter haben auch viele große deutsche Kunden gelitten. Die Bank hat nun mal dabei geholfen, Zinssätzen zu manipulieren, was jeden Akteur am Kapitalmarkt betrifft. Dann hat man auch noch für zwielichtige Kunden Geld gewaschen, was die Staatsanwaltschaft jüngst auf den Plan gerufen und zu Durchsuchungen und Ermittlungen geführt hat. Das beunruhigt gerade auch unbescholtene Kunden, weil ja auch ihre Daten kollateral betroffen sein könnten. Es wird sehr lange dauern, bis die Deutsche Bank wieder als ehrlicher Makler wahrgenommen wird. Ihre Herkunft spielt dabei keine Rolle, es geht am Ende nur ums Geschäft, um eine Dienstleistung, die ich einkaufe. Wenn ich als Unternehmen eine Fusion von einer Investmentbank organisieren lasse, mache ich mich ja im Prinzip nackig, dann will ich wissen, ob mein Innerstes in guten Händen ist. Dass dieses Jahr eben die US-Bank JPMorgan mehr M&As in Deutschland als die Deutsche Bank organisiert hat, sagt im Prinzip alles. Der Vertrauensverlust ist einfach riesengroß.

Wie schätzen Sie den verkündeten Kulturwandel, Stichwort “Positiver Beitrag”, der Deutschen Bank ein?

Wie heißt es beim Fussball so treffend: Die Wahrheit liegt auf dem Platz. Versprochen, erklärt, geredet wurde genug, neue Slogans helfen nicht mehr. Nur noch Leistung. „Passion to Perform“ war ja mal ein Slogan der Deutschen Bank: „Leistung durch Leidenschaft.“ Das waren eben auch nur Sprüche. Nun will man gleich wieder zu viel und offenbar rüberzubringen, dass man als Bank einen Beitrag für die ganze Gesellschaft leistet. Momentan ist es aber umgekehrt: Der Wirtschaftsminister muss öffentlich die Deutsche Bank verbal stützen, die Bank fällt der deutschen Gesellschaft auch rein mental zur Last.

Kann sich die Deutsche Bank noch aus eigener Kraft aus ihrer Misere befreien?

Nein. Seit 2015 hat die Bank ihr Schicksal nicht mehr in ihrer eigenen Hand und eigentlich schont davor nicht mehr. Zu lange haben die Managements unter der Führung von Ackermann, Jain und so weiter, auf Zeit gespielt und die Sanierung verschleppt. Zeit, Kapital, Macht, Vertrauen, all das ist aufgebraucht. Diese verschleppte Sanierung muss deshalb nun vor dem Hintergrund eines sehr schweren Marktumfeldes funktionieren: Niedrige Zinsen der Zentralbanken, digitale Konkurrenz, übermächtige US-Banken, die eigene Marktkapitalisierung katastrophal niedrig. Zudem steckt man in der alten Falle –  in der man im Prinzip seit 2002 fest hängt: Ohne die Investmentbank geht es nicht, aber sie zu betreiben, ist extrem teuer und riskant. Es fehlt schlicht das alternative Geschäftsmodell, was diese extrem teure Bank tragen könnte. Vielleicht entdeckt man es ja demnächst. Übung darin, Strategien auszuprobieren, um sie dann nach kurzer Zeit wieder zu verwerfen, hat man ja genug.

Was glauben Sie: Hat die Deutsche Bank noch eine Zukunft – und wenn ja, wie könnte diese aussehen?

Der bereits erwähnte Peter Altmaier hat ja indirekt deutlich gemacht – und ähnliches hört man auch hinter den Kulissen – die Deutsche Bank ist too big fail.  Man will, kann und wird sie nicht untergehen lassen. Welche Rolle sie konkret spielen wird, ist schwer zu sagen. Vielleicht wird sie sich in Europa nach einer Fusion, mit wem auch immer, Volumenmäßig nach oben kämpfen, aber das macht ja die Bank nicht sicherer. Und in der nächsten Krise, ob groß, klein oder wieder riesig – ist eines völlig klar: Das Angriffsziel Nummer eines wird die Deutsche Bank sein. Ich habe jüngst mit dem Insolvenzverwalter von Lehman Brothers gesprochen. Die Abwicklung dauert noch immer an, so komplex war die Bank. Aber schon jetzt hat er mit dem Verkauf von Teilen der ex-Bank einen satten Gewinn gemacht. Die Bank war zwar insolvent, hätte aber auf dem Papier noch genug Reserven gehabt. Nur in der Krise waren bestimmte Finanzinstrumente phasenweise eben nichts mehr wert. Zudem trauten  die anderen Marktteilnehmern der Bank nicht mehr,   weil man nicht einschätzen konnte, was bestimmte Assets wirklich wert waren und vor allem, wie ehrlich die Bücher geführt wurden, so dass neue Liquidität zu teuer wurde und am Ende gar nicht mehr zur Verfügung gestellt wurde. Es geht in einer Krise also nicht um Reserven, Eigenkapital oder Assets, nicht einmal um Liquidität, sondern um Vertrauen. Das ist die entscheidend Währung. Wenn das Vertrauen komplett weg ist, überlebt keine Bank auf Dauer – jedenfalls nicht ohne massive Hilfe des Staates.

Herr Laabs, besten Dank für das Gespräch! 

*Collateralized Debt Obligation (CDO) ist ein Oberbegriff für Finanzinstrumente, die zu der Gruppe der forderungsbesicherten Wertpapiere (englisch Asset Backed Securities) und strukturierten Kreditprodukten gehören. CDOs bestehen aus einem Portfolio aus festverzinslichen Wertpapieren. Diese werden in mehrere Tranchenaufgeteilt, die in absteigender Reihenfolge ihrer Bonität üblicherweise als Senior, Mezzanine und Equity bezeichnet werden. Das Ausfallrisiko steigt – aufgrund der nachrangigen Bedienung im Fall eines Ausfalls – mit sinkendem Rating, daher bietet die Equity-Tranche als Ausgleich die höchste Verzinsung. CDOs sind Finanzprodukte (beispielsweise Geldanlagen in Conduits) und ein wichtiges Refinanzierungsmittel für Banken auf dem Kapitalmarkt. Im Zuge der Finanzkrise ab 2007 sind sie in die Kritik geraten, da mittels ihres Einsatzes in hohem Maße risikobehaftete Kreditforderungen als vermeintlich sichere Investments auf dem Kapitalmarkt platziert wurden (Quelle: Wikipedia)

Crosspost von Bankstil

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