Banking im integrierten Technologiekonzern

Von Ralf Keuper

Schaut man sich den Produktionsprozess von Banken näher an, liegt der Schluss eigentlich auf der Hand, dass wir es hier mit Technologieunternehmen zu tun haben. Diese Erkenntnis ist indes nicht neu; sie fällt nicht mit dem Aufkommen der ersten Fintech-Startups zusammen.

Banken als Technologiekonzerne – eine alte Idee

Bereits vor Jahrzehnten äußerte ein hochrangiger Manager der Citibank gegenüber dem Technologieberater John Diebold (“Der erste IT-Berater“) die Ansicht, dass er sein Haus aufgrund des hohen Anteils an elektronischen Dienstleistungen nicht mehr als Bank (im klassischen Sinn) betrachte (Vgl. dazu: Neue Geschäftsmodelle im Banking: Plattform und/oder Pipeline?). Der damalige Vorstand der Deutschen Bank, Eckhart van Hooven sprach Mitte der 1980er Jahre davon, dass Banken sich in gigantische Kommunikationsunternehmen wandeln müssten, deren wesentliche Funktion es sei, zuverlässige Daten zu kommunizieren und damit Auskunft zu geben über alles, was den Umgang mit Geld betrifft (Vgl. dazu: Financial Services: Als der Warenhauskonzern Sears Roebuck in das Stammgeschäft der Banken drängte).

Integrierte Technologiekonzerne 

Ab Mitte der 1980er Jahre schickte sich der damalige Vorstandschef der Daimler Benz AG, Edzard Reuter, mit tatkräftiger Unterstützung von Alfred Herrhausen, dem damaligen AR-Chef von Daimler Benz und Vorstandssprecher der Deutschen Bank, an, den Automobilhersteller in einen integrierten Technologiekonzern zu verwandeln. Um dieses Ziel zu erreichen, übernahm Daimler die Konzerne AEG, MBB und MTU. Damit wollte Daimler die Abhängigkeit vom Automobilgeschäft verringern und in neue Geschäftsfelder vorstossen. Diverse Synergien im Bereich der Technologien sollten den Weg ebnen (Vgl. dazu: Der integrierte Technologiekonzern bringt große Herausforderungen). Der Plan schlug jedoch auf kolossale Weise fehl. Kritiker bemängelten schon damals, dass es sich um eine reine Kopfgeburt des Vorstandschefs gehandelt habe (Vgl. dazu: Daimler – Integriert und implodiert). Mit der Logik des Industriezeitalters ließ sich ein integrierter Technologiekonzern weder aufbauen noch erfolgreich führen. Die Auflösung der Deutschland AG ist eine Folge bzw. ein Begleitphänomen dieser Entwicklung.

Plattformen als integrierte Technologiekonzerne

Es sollte den großen digitalen Plattformen, wie Amazon, Samsung und Alibaba, überlassen sein, die Vision des integrierten Technologiekonzerns zu realisieren. Anders als Reuter, Niefer und Herrhausen, die auf klassische Managementkonzepte (Matrix-Organisation, Divisionalisierung, Regionalisierung, SGE etc.) und den Rat der Strategieberatungen vertrauten, erkannten Bezos und Ma die Bedeutung der Software für die Steuerung großer Einheiten, die sowohl Skaleneffekte als auch Verbundeffekte in sich vereinen (Vgl. dazu: Die neuen Economies of Scope (Verbundeffekte) im Banking). Die Software ist ein Kommunikations- aber auch ein Koordinationsmechanismus. Was sich mit Organigrammen und internen Regelungen nur schwer erreichen lässt, kann mittels Softwarecode – quasi indirekt – vollzogen werden. Wer die Software beherrscht und fast alle wichtigen Services und Produkte aus einer Hand anbieten kann, verfügt über einen Wettbewerbsvorteil, der durch den Kauf verschiedener Unternehmen mit ihren Unternehmenskulturen niemals in dieser Form realisiert werden kann. Wenn neue Unternehmen in den Verbund, die Plattform aufgenommen werden, geschieht das fast immer auf Basis der Software. Sie ist die eigentliche Klammer – die Unternehmenskultur, die Lingua Franca.

Banking wird Bestandteil der neuen integrierten Technologiekonzerne 

In den Banken wird man sich langsam des beschriebenen Wandels bewusst. Mit eigenen Plattformen und vergleichsweise hohen Investitionen in die IT soll der Vorstoss von Amazon & Co. und einiger Fintech-Startups aufgehalten werden. Dabei wird jedoch übersehen, dass die Branche sich schon längst im Sog der Plattformökonomie befindet, die ihre eigenen Regeln hat und auf die Befindlichkeiten einzelner Branchen keine große Rücksicht zu nehmen braucht. Banking ist eine Funktion von vielen (Einkauf, Logistik, Softwareentwicklung, Forschung, Produktion) die benötigt wird, um die Kunden/Nutzer auf der Plattform zu halten und vollumfänglich zu bedienen. Das ist die immanente Logik der Plattformen. Beispielhaft dafür ist Amazon (Vgl. dazu: Banking ohne Banken mit Amazon). 

Amazon und Co. können Banking in ihre Plattformen integrieren, ohne ihr Geschäftsmodell dem einer Bank anzugleichen. Die Banken ihrerseits müssen, wenn sie noch eine halbwegs relevante Rolle spielen wollen, ihr Geschäftsmodell dem der großen Plattformen anpassen – das ist das Dilemma. Während Amazon “nur” eine weitere Funktion implementieren muss, sind die Banken gezwungen, ihr Geschäftsmodell, ihre Organisation, ihr Selbstbild und ihre Unternehmenskultur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Das ist etwas viel verlangt.

Standardhebung durch Anpassung 

Der neue Wirtschaftsstil (Plattformökonomie, Daten als Rohstoff, Software) erfordert neue Standards. Der amerikanische Soziologe und Gesellschaftsforscher Talcott Parsons schrieb einmal:

Auf der erhöhten Komplexität eines Systems, das einen Differenzierungs- und Standardhebungsprozess durchmacht, ergeben sich notwendigerweise Integrationsprobleme.

Die Integrationsprobleme in der aktuellen Wirtschaft werden zu großen Teilen durch den breitflächigen Einsatz von Software gelöst bzw. aufgefangen. Die großen Plattformen sind die Antwort auf Organisationsebene. Ein Prozess, der noch im vollen Gang ist (Vgl. dazu: Wert der Plattform-Ökonomie steigt im ersten Halbjahr um 1 Billion $).

Banken haben es versäumt, sich, wie Eckart von Hooven einst forderte,

in gigantische Kommunikationsunternehmen zu wandeln, deren wesentliche Funktion es ist, zuverlässige Daten zu kommunizieren und damit Auskunft zu geben über alles, was den Umgang mit Geld betrifft

Funktion schlägt Form 

Die Funktion (Banking) ist wichtiger geworden als die Form (Bank).

Oder in den Worten von Gary Hamel:

Funktion lässt sich von Form unterscheiden, indem man beispielsweise ein Verb durch ein Substantiv ersetzt. Richard Kovacevich, Leiter der Wells Fargo Bank, liefert ein Beispiel: “Die Abwicklung von Bankgeschäften ist unentbehrlich, Banken sind es nicht”. Banken sind die Dinge, aus Stein und Mörtel errichtete Gebäude. Das Abwickeln von Bankgeschäften ist eine Funktion. Wenn ich im Stande bin, die Funktion von den Dingen zu trennen, dann kann ich darüber nachdenken, wie ich die Funktion in radikal veränderter Form anbieten kann.  …

Jedes Unternehmen, das nicht zwischen Form und Funktion unterscheiden kann, wird in einem veralteten Formverständnis gefangen bleiben.  (in: Gary Hamel: Unterscheiden Sie zwischen Form und Funktion).

Crosspost von Bankstil

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