Von Ralf Keuper

Das Aufkommen der Digitalen Ökonomie ist nicht ohne Folgen für die Disziplin der Strategischen Planung geblieben. Ehemals Königsdisziplin, hat die Strategieberatung mit akuten Akzeptanzproblemen zu kämpfen. Vorbei die Zeiten, als die Strategieberatung den Marktführern McKinsey, Boston Consulting und Bain Gewinnmargen garantierte, von denen andere Beratungen oder auch die Kunden nur träumen konnten. Die “Lords of Strategy” haben Federn gelassen.

Bereits vor Jahren machte Henry Mintzberg in seinem Beitrag The Fall and Rise of Strategic Planning auf die Defizite der Strategischen Planung, als einem Teilgebiet der Strategieberatung, aufmerksam. Statt sich auf formale Routinen und Verfahren zu beschränken, sollte die Strategische Planung sich als Strategieentwicklung verstehen. Das wiederum erfordert ein anderes Verständnis von Lernen und Veränderungen. Strategien können nicht geplant oder als abstraktes Ziel definiert werden, sondern entwickeln sich häufig spontan, während der Ausführung. Dann sind Kursänderungen erforderlich; bisher gültige Annahmen werden geändert oder ganz verworfen, neue Fakten fordern ihre Aufmerksamkeit.

Mintzberg spricht in dem Zusammenhang von emergenten, sich herausbildenden Strategien. Die leitenden Annahmen zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses bleiben offen für widersprechende Beobachtungen in der Praxis; bisher unbeachtete, für den Erfolg aber entscheidende Faktoren, können eingebaut werden.

Greg Satell ist auch…