“Gustav Schickedanz. Biografie eines Revolutionärs” von Gregor Schöllgen

Von Ralf Keuper

Wenn wir heute unsere Waren im Internet bestellen, vergessen wir schnell, dass die Vorarbeiten für dieses “Kauferlebnis” Jahrzehnte zuvor von Wirtschaftspionieren geleistet wurden – wie von Gustav Schickedanz, dem Gründer des für einen langen Zeitraum größten Versandhauses Europas.

Gregor Schöllgen zeichnet in seinem Buch Gustav Schickedanz. Biografie eines Revolutionärs das Leben des Quelle-Gründers nach. In seinem Leben musste Schickedanz mit einigen politischen und wirtschaftlichen Krisen zurecht kommen, auch in seinem Privatleben. Im Jahr 1929 verstarben seine erste Frau, sein Sohn und sein Vater bei einem Autounfall. Schickedanz selbst überlebte den Unfall schwer verletzt.  Zu dieser Zeit, bis zu Beginn der 1930er Jahre, war das wirtschaftliche Umfeld alles andere als günstig – insbesondere für den Versandhandel. Schickedanz tat in dieser Situation das, was er danach noch häufiger machen sollte: Er investierte antizyklisch.

Denn für Gustav Schickedanz steht außer Frage: Nicht trotz, sondern gerade wegen der großen Krise muss die Kundschaft umworben werden wie nie zuvor. Das geschieht unter anderem durch das Festhalten an bewährten Prinzipien wie der “Geld-zurück-Garantie”: ” Die Ware wird auch dann zurückgenommen und der volle Betrag zurückbezahlt, wenn Sie nicht der festen Überzeugung sind, dass Sie billiger eingekauft haben.

Der Erfolg gab im Recht:

Als die Konjunktur wieder Tritt zu fassen beginnt, hat das Fürther Versandhaus in ganz Deutschland einen hervorragenden Ruf – bei den Verbrauchern, aber auch bei seinen Lieferanten. So gesehen profitiert Gustav Schickedanz von der großen Wirtschaftskrise – weil er aus der Not eine Tugend macht und weil er zur rechten Zeit mit dem richtigen Angebot am Markt ist.

Auch in den folgenden Jahrzehnten behält Schickedanz seinen geschäftlichen Spürsinn, was nicht bedeutet, dass er unkalkulierbare Risiken eingegangen wäre. Jedoch, wenn nötig, dann war er bereit, hohe Investitionen durchzuführen und dabei neue Technologien einzusetzen. Beispielhaft dafür ist das Versandzentrum in Nürnberg, das im Jahr 1956 in Betrieb ging und zu dem Zeitpunkt das weltweit modernste seiner Art war. Mit der Ausführung beauftragt wurde der ehemalige General Georg Reinicke. Als Reinicke seinen Entwurf vorstellte, war Schickedanz noch nicht wirklich überzeugt und schickte den General auf eine “Studienreise” in die USA. Dort, so glaubte Schickedanz, sei man in Sachen Versandabwicklung weit voraus. Nach seiner Rückkehr konnte Reinicke Schickedanz beruhigen:

Was ich da sah …, das sind Dinge, über die wir schon längst hinweggekommen sind, das hat alles keinen Reiz mehr.

Die FAZ zeigte sich von dem Versandzentrum tief beeindruckt:

Wo immer es möglich war, haben Maschinen und technische Anlagen bisher vom Menschen erledigte Aufgaben übernommen. Das fängt schon beim Posteingang an: Eine Postöffnungsmaschine, die eigens für den Betrieb konstruiert wurde, öffnet 7.000 Briefe pro Stunde. Alles Transport-Vorgänge im Hause sind – wo immer dies nur denkbar war – voll technisiert. Die innerbetrieblichen Weisungen, Versandpapiere und ähnliches, werden über Bänder oder durch eine Flach-Rohrpost befördert. Die Ware läuft über sogenannte Kippkreisförderer .. aus dem Hauptlager zu den Verteilergängen. Die Förderer kippen die Ware automatisch .. an den vorgesehenen Verteilergängen ab.

Im nächsten Schritt wurde gegen Ende des Jahres 1957 bei Quelle die elektronische Datenverarbeitung eingeführt. Auch dies ein Meilenstein:

Die Standard Elektrik AG, welche die Anlage eigens für das Fürther Versandhaus entwickelt hat, bezeichnet sie als “eine der größten kommerziellen Elektronikanlagen der Welt zur direkten und fortlaufenden Auswertung von Informationen”.

Heute würde man so ein Vorgehen wohl als “Digitale Transformation” bezeichnen. Es wäre interessant zu sehen, wie Gustav Schickedanz sich zu Themen wie Blockchain, und Künstliche Intelligenz verhalten hätte.

Im Jahr 1966 nimmt ein neues Rechenzentrum seine Arbeit auf.

Nach Einschätzung des Herstellers Remington Rand wird das Unternehmen damit in einigen Jahren über die größte kommerzielle Datenverarbeitungsanlage in Europa verfügen.

So richtig rund scheint die Anlage jedoch nicht gelaufen zu sein; im Jahr 1970 wird sie durch eine leistungsfähigere Lösung von IBM ersetzt.

Bereits 1954 gründete Quelle die Noris-Kaufhilfe, um den Kunden die Anschaffung von Konsumgütern mit Ratenkrediten anzubieten. Dreißig Jahre später übernahm Quelle die Hamburger Verbraucherbank. Zur selben Zeit erfolgt der Einstieg in das Versicherungsgeschäft. Zusammen mit der Quelle-Bauspar AG bildeten die Noris Verbraucherbank AG, die Quelle Bank GmbH & Co. und die Quelle Versicherungen die Schickedanz-Finanzdienstleistungsgesellschaft. Im Jahr 1998 zählte die Quelle Bank AG bereits 700.000 Kunden. Die Quelle-Versicherungsgruppe war zu dem Zeitpunkt mit mehr als anderthalb Millionen Kunden der größte deutsche Direktversicherer.

Zweites Standbein der Schickedanz-Gruppe war die Industriesparte, unter denen die Vereinigte Papierwerke (Tempo, Camelia) eine Sonderstellung einnahmen. Vom Umsatz und der Beschäftigtenzahl her deutlich kleiner waren die diversen Brauereien. Trotz hoher Investitionen hat die Industriegruppe zu keinem Zeitpunkt kaum mehr als 10% am Gesamtumsatz der Schickedanz-Gruppe gestellt.

Wenig Erfolg war Quelle bei den Warenhäusern beschieden. Hier hatte der härteste Konkurrent Neckermann die Nase vorn. Ein eher unerwarteter Umsatzbringer war dagegen Foto Quelle, für einige Zeit einer der weltweit größten Spezialversender. Die Gründung war eine Reaktion auf die Weigerung der großen Fotokonzerne Kodak und Agfa, den Versandhandel zu beliefern. Dort fürchtete man eine Veränderung des Preisgefüges zu ihren Lasten sowie eine mangelnde fachliche Beratung, welche die Ganze Branche in Mitleidenschaft ziehen würde.

Mit dem Tod des Patriarchen im Jahr 1977 setzte der langsame Niedergang der Schickedanz-Gruppe ein. Bis zu seinem Tod führte Gustav Schickedanz die Geschäfte. Seine Nachfolge trat seine zweite Frau Grete Schickedanz an, die mit dem Unternehmen, wie überhaupt mit den Versandhandel, bestens vertraut war. Ihrem Verhandlungsgeschick war u.a. der Markteintritt in Asien zu verdanken. Über mehrere Jahrzehnte unterstützte sie ihren Mann mit großer Tatkraft beim Ausbau seines Imperiums. Als sich auch Grete Schickedanz in den Ruhestand verabschiedete, wurden die Vorstandschefs in immer kürzen Abständen abgelöst, darunter Klaus Zumwinkel. Aus dem Kreis der Schwiegersöhne, in die vor allem Gustav Schickedanz große Hoffnungen setzte, war keiner in der Lage oder willens, das Unternehmen zu führen. Weder Hans Dedi, der ewige Kronprinz und Ehemann der Tochter aus erster Ehe, noch die (Ex-)Ehemänner von Madeleine Schickedanz übernahmen das Ruder. Ab Mitte der 1990er Jahre bis zum eigentlichen Untergang des Nachfolgeunternehmens Arcandor verfolgte die Schickedanz-Gruppe einen Zick-Zack-Kurs. Zunächst wurden die Kaufhäuser fast vollständig verkauft, dann wandte man sich mit der Übernahme von Karstadt und der Gründung von KarstadtQuelle eben jenem Geschäft wieder zu. Zu dem Zeitpunkt waren die goldenen Zeiten des stationären Einzelhandels bereits vorbei. Mit der Umwandlung in Arcandor, unter der  Führung von Thomas Middelhoff und seiner Entourage, nahm das Schicksal seinen Lauf. Es folgte die bislang größte Unternehmensinsolvenz in der Geschichte der Bundesrepublik.

Gustav Schickedanz hat den Versandhandel nicht begründet. Die ersten Versandhändler erschienen bereits Mitte des 19. Jahrhunderts auf der Bildfläche. Allerdings erkannte Schickedanz wie kein anderer die Möglichkeiten, die sich in den 1920er und 1930er Jahren für die Versorgung des “Normalbürgers” mit Waren zu erschwinglichen Preisen ergaben. Ohne die nötige technische und volkswirtschaftliche Infrastruktur wären seien Bemühungen wohl vergebens gewesen:

Nicht zufällig geht der Aufbau des Versandhandels mit dem zügigen Aufbau von Bahn und Post sowie mit der Entwicklung der Postvorschusssendung beziehungsweise des Nachnahmeverfahrens einher. Und natürlich spielt das quantitativ und qualitativ verfeinerte Druckverfahren von Zeitungen, Zeitschriften und nicht zuletzt von Katalogen eine entscheidende Rolle bei der Pflege des Kontakts zwischen Händlern und Kunden.

Zum Niedergang der Quelle-Gruppe trug das Internet mit bei. Anders als der Konkurrent Otto aus Hamburg, gelang es Quelle nicht, das eigene Geschäftsmodell, wie man heute sagen würde, zu digitalisieren. Bei Otto hatte man diese Probleme, wie erwähnt, nicht:

Die Hamburger begreifen, dass der traditionelle Katalog und das Internet nur schwer miteinander vereinbar sind. Der Katalogkunde verlässt sich darauf, dass der Preis der Ware während der Laufzeit des Katalogs stabil bleiben wird. .. Der Internetkunden setzt auf den günstigen Tagespreis. Daraus zieht Otto die – in ihrer Zeit und für den überkommenden Versandhandel – revolutionäre Konsequenz, vom Internet her zu denken und das traditionelle Katalogformat diesem Medium anzupassen.

Würdigung:

Gustav Schickedanz hat, wie Gregor Schöllgen zurecht schreibt, wie kaum ein anderer die Wirtschaft im Nachkriegsdeutschland geprägt. Sein Hauptmedium war dabei der Quelle-Katalog, der eine Auflage von mehreren Millionen erreichte und das Konsumverhalten der Menschen stark beeinflusst hat.

Denn ohne den Quelle-Katalog lässt sich die deutsche Nachkriegsgeschichte nicht erzählen.

Gustav Schickedanz verstarb 1977. Den Niedergang seines Lebenswerkes musste er nicht mehr erleben. Müßig ist es, darüber zu spekulieren, ob ihm der Turnaround, die Hinwendung zum Internet gelungen wäre. Einem um zwei oder drei Generationen jüngeren Gustav Schickedanz, davon dürfen wir ausgehen, sicherlich. An seine Stelle sind heute die Gründer von Amazon oder Alibaba getreten, die der Otto-Group erheblich zusetzen. Im Grunde genommen haben Jeff Bezos und Jack Ma das Werk, die Philosophie von Schickedanz in die Sprache des Internets übersetzt. Was die Kundenorientierung und Weitsicht, vor allem auch auf technologischem Gebiet, betrifft, stand Schickedanz seinen Nachfolgern in nichts nach. Schon früh erkannte er die Bedeutung der Finanzdienstleistungen für sein Geschäft. Sein größtes Kapital waren die Adressen seiner Kunden und sein Katalog. Heute sind es Unternehmen wie Amazon und Alibaba, die über einen enormen Bestand an (Kunden-)Informationen verfügen. In Kombination mit den neuen technologischen Möglichkeiten (Software, Künstliche Intelligenz) sind sie in der Lage, ein breites Spektrum an Dienstleistungen anzubieten – dazu zählt auch das Bankgeschäft als natürliche Komponente. Anders jedoch als Quelle, Neckermann und Otto haben Amazon, Alibaba & Co. es geschafft, das Informationsmonopol der Banken aufzubrechen. Allerdings, auch für Amazon & Co. gilt, was auf Quelle & Co. zutrifft: Sie sind letztlich ein Produkt ihrer Zeit – nicht mehr und nicht weniger.

Nachtrag (4.12.18)

Über twitter erreichte mich der Hinweis, dass Gregor Schöllgen seine Aussagen über die Aktivitäten von Gustav Schickedanz während der NS-Zeit, insbesondere was die Übernahme von Unternehmen jüdischer Eigentümer betrifft, nicht mit Fussnoten belegt. Wäre dem so, dann würde daraus ersichtlich, dass Schöllgen ganze Passagen von NS-Bankiers übernommen hat. Ein Vorwurf, der Schöllgen schon öfters gemacht wurde, wie im Fall der Biografie des Diehl-Konzerns (Vgl. dazu: Persilschein und Flugschein). Besonders kritisch wird gesehen, dass Schöllgen seine Arbeit als Dienstleistung mehr oder weniger offensiv bewirbt. (Vgl. dazu: Geschichte als Ware: Die Firma zahlt). Schöllgen selbst spart übrigens nicht mit Kritik an Qualifikation seiner Professoren-Kollegen an der  Friedrich-Alexander-Universität (FAU) Erlangen-Nürnberg, wie in Jubiläumsbuch kanzelt Professoren ab berichtet wird. Die Verstrickungen von Schickedanz während der NS-Diktatur beleuchtet u.a. der Beitrag Quelles düstere Vergangenheit.

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Rotes Gold | Die Geheimnisse der Tomatenindustrie | 3sat Dokumentation

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Das neue Produktivitätsparadoxon der IT

Von Ralf Keuper

Der flächendeckende Einsatz der Informationstechnologie übt auf die Produktivität der Unternehmen nicht immer den gewünschten Effekt aus. Es gibt sogar Stimmen, die behaupten belegen zu können, dass die Verwendung neuester Computer- und Kommunikationstechnologien der Produktivität abträglich ist. Bekannt wurde dieses Phänomen als “Produktivitätsparadoxon der IT“.

Als Gründe werden genannt (Quelle: Wikipedia)

  1. Verzögerung zwischen IT-Einsatz und Wirkung (Nutzer müssen erst mit dem neuen System umgehen lernen)
  2. Managementfehler und unzureichende Nutzung der Potentiale beim Einsatz der Technologie
  3. Gewinndistribution zwischen Unternehmen und Unternehmensteilen
  4. Negative Auswirkungen des Informationszuwachses
  5. Negative Auswirkungen durch den Aufwand der mit der Einführung der Technologie erforderlichen Reorganisation der Arbeitsabläufe
  6. Weiterentwicklung von Software mit vergleichsweise geringem Effektivitätszuwachs bei stark steigenden Hardwareanforderungen und hohem Anpassungsaufwand.

Mit der Verbreitung von Industrie 4.0 zeichnet sich ein weiteres Produktivitätsparadoxon der IT an, wie u.a. in Die Schattenseite der Digitalisierung und Das Produktivitätsparadoxon berichtet wird.

Am ZEW wurde eigens das Projekt Produktivitätsparadoxon im Maschinenbau aufgelegt.

Neue Digitalisierungsanwendungen bergen hohe Innovationspotenziale für den deutschen Maschinenbau, die sich auch in einer höheren Produktivität niederschlagen sollten. Viele dieser Potenziale werden schon heute von im Maschinenbau tätigen Unternehmen genutzt und sind ein wesentlicher Treiber der Umgestaltung von Produktionsprozessen im Rahmen des “Industrie 4.0” Paradigmas. Die Schere zwischen großen Innovationspotenzialen und eher schwacher Produktivitätsentwicklung stellt ein Paradoxon dar, das in dieser Studie empirisch analysiert werden soll.

Weiterhin:

Eine Analyse auf Unternehmensebene steht im Zentrum der Studie. Sie ermöglicht es festzustellen, ob das Phänomen einer rückläufigen Produktivität sich auch auf Unternehmensebene zeigt oder ob es von strukturelle Verschiebungen innerhalb des Maschinenbaus getrieben wird. Dementsprechend lässt sich zum Beispiel untersuchen, ob die Gesamtheit von Maschinenbauunternehmen von einer rückläufigen Produktivitätsentwicklung betroffen ist oder das Phänomen sich auf wenige (große) Unternehmen oder bestimmte Sparten innerhalb des Maschinenbaus begrenzt.

Zu einer eher nüchternen Bewertung des Produktivitätsparadoxons kommt Nico Stehr:

Das Produktivitätsparadoxon kann besser verstanden werden, wenn man drei empirische Tatsachen anerkennt: Erstens, hoch qualifizierte Arbeitskräfte gabe es schon vor der verbreiteten Einführung und Anwendung der Informationstechnologie. Zweitens, der wachsende Anteil an der Erwerbsbevölkerung und die wachsende Bedeutung von hoch qualifizierten Arbeitskräften ist nicht Ausdruck der Nachfrage nach diesen Arbeitskräften, sondern Ergebnis einer(autonomen, das heisst gesellschaftlich bedingten) Veränderung der zur Verfügung stehenden Anzahl solcher Arbeitskräfte. Und drittens, die Informationstechnologie hilft den Unternehmen und der Leitung von Firmen mit den steigenden Arbeitskosten mitzuhalten beziehungsweise sie zu kompensieren. Das Produktivitätsparadoxon kann somit einen Beitrag zum Verständnis dafür leisten, dass wir uns nicht mit einer technologisch induzierten Transformation von der Industriegesellschaft zur “Informationsgesellschaft” konfrontiert sehen, sondern vielmehr mit einem gesellschaftlich bedingten Übergang von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft. Und es ist in diesem Sinn, dass wir ein neues, modernes Zeitalter erreicht haben (Quelle. Wissen und Wirtschaften. Die gesellschaftlichen Grundlagen der modernen Ökonomie)

 

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Widersprüchliche Aussagen zur Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft

Von Ralf Keuper

Die deutsche Wirtschaft geht nach Ansicht einiger Kommentatoren schweren Zeiten entgegen. Dafür verantwortlich ist in erster Linie die Digitalisierung, die der deutschen Fixierung auf Hardware und der Ingenieurskunst entgegen stehe. In der Plattformökonomie spielen deutsche und europäische Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle. Unternehmen wie Amazon nehmen eine Branche nach der anderen ins Visier. Irgendwann sind die Paradedisziplinen der deutschen Wirtschaft, die Autoindustrie und der Maschinenbau, an der Reihe. Alle relevanten Indizes würden gegen die deutsche Wirtschaft sprechen, wie in “Auf allen Indizes sieht’s einfach scheiße aus” zu erfahren ist.

Auf der anderen Seite aber kommt eine Studie des Weltwirtschaftsforums zu dem Ergebnis, dass die deutschen Wirtschaft am innovativsten ist (Vgl. dazu: Deutschland ist am innovativsten). Anders wiederum der Kommentar Wer wie Deutschland Staat und Wirtschaft verflechten will, spielt mit dem Feuer, worin der Autor eindringlich vor grossen staatlichen Investitionen, wie in der Batterieproduktion, warnt. Stattdessen der Rat:

Europas Länder haben eigentlich genug damit zu tun, ihre Infrastruktur auf einem ansprechenden Stand zu halten, wozu auch Investitionen in Forschung und Bildung gehören. Von einer Politik, die nationale oder europäische Champions kreiert, sollten sie dagegen die Finger lassen.

Ganz ohne staatliche Interventionen wird es künftig nicht gehen – und hier insbesondere auf EU-Ebene. Ohne staatliche Unterstützung/Förderung wäre das Internet so nie entstanden (Vgl. dazu:“Pfade in die Informationsgesellschaft” von Jochen Steinbicker). Um die digitale Souveränität der deutschen und europäischen Wirtschaft steht es momentan nicht zum besten (Vgl. dazu: Digitale Souveränität. Positionsbestimmung und erste Handlungsempfehlungen für Deutschland und Europa). Ob man dazu gleich eine Neuauflage des Airbus-Projekts benötigt, sei dahin gestellt.

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Zeit ist Geld | Doku | ARTE

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Identifikation und Bewertung von Investorenquellmärkten und Branchen

Ziel dieses Papers ist es aufzuzeigen, wie sich durch eine ganzheitliche Standortbewertung die gezielte Ansiedlung von Unternehmen in einer Region stärken lässt. Im Rahmen des vorliegenden Papers werden Determinanten und Methoden der Standortbewertung dargestellt. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie eine ganzheitliche Standortbewertung für Regionen konzipiert werden kann. Dabei basiert die ganzheitliche Standortbewertung auf der Beantwortung der folgenden Fragesellungen: Wie kann eine breite und alle Standortpotentiale umfassende Standortbewertung aufgesetzt werden? Wie kann die Bewertung eines Standortes so gestaltet werden, dass alle Ansiedlungsmotive – kosten-, wissens- und strategiegetrieben – in die Bewertung einfließen? Wie können aus den Erkenntnissen der Standortbewertung gezielte Investorenquellmärkte und Branchen für eine Region abgeleitet werden? Der Vorteil einer ganzheitlichen Standortbewertung liegt in einer daraus ableitbaren Identifikation potentieller Investorenquellmärkte und Branchen für eine Region. Die darauf aufbauende gezielte Ansprache potentieller Investoren, ermöglicht eine Fokussierung der Aktivitäten der regionalen Wirtschaftsförderung und eine effizientere Mittelverwendung dieser sowie eine Steigerung des Ansiedlungserfolgs neuer Unternehmen und Fachkräfte.

Quelle / Link: Identifikation und Bewertung von Investorenquellmärkten und Branchen 

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Das Kunststück eines anhaltenden Erfolges gelingt nur wenigen Unternehmen (Phil Rosenzweig)

Wir müssen erkennen, dass Erfolg relativ ist und dass jeder Wettbewerbsvorteil mit kalkulierten Risiken erkauft werden will. Dass das Kunststück eines anhaltenden Erfolgs nur wenigen Unternehmen gelingt und dass es sich selbst hier eher um eine Kette kürzerer Erfolgssträhnen als um einen durch bewusste Entscheidungen herbeigeführten Dauererfolg handelt. Dass, wie Tom Lester in der Financial Times schrieb, “die Scheidewand zwischen Erfolg und Misserfolg häufig sehr dünn und niemals so durchlässig ist, wie sie aus der Entfernung scheinen mag”. Dass gute Entscheidungen nicht immer gute Ergebnisse nach sich ziehen, unerfreuliche Ereignisse also auch nicht unbedingt ein Anzeichen dafür sind, dass Fehler gemacht wurden. In jedem Fall gilt es, der Versuchung zu widerstehen, aus den Ergebnissen vorschnell auf die vermeintlichen Ursachen zu schließen. Und schließlich fällt dem glücklichen Zufall im Wirtschaftsgeschehen eine nicht unwichtige Rolle zu. – auch wenn der Erfolg nicht ausschließlich eine Sache des Glücks ist.

Quelle: Der Halo-Effekt. Wie Manager sich täuschen lassen

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Geld in einer Wirtschaft ohne Banken: Irland im Jahr 1970

Von Ralf Keuper

Die Frage klingt auf den ersten Blick rein hypothetisch: Kann der Geldkreislauf in einer Volkswirtschaft auch ohne Banken funktionieren? Dieser Fall ist in der Praxis bereits vorgekommen, und zwar 1970 in Irland. Am 4. Mai 1970 erschien im Irish Independent eine Anzeige mit der Überschrift “Bankenschließung”. Verantwortlich war der irische Bankenverband, der damit auf einen Arbeitskampf reagierte. In der Auseinandersetzung forderten die Gewerkschaften eine Anpassung der Gehälter an die Lebenshaltungskosten, die während der vorausgegangenen 15 Monate um 10 Prozent gestiegen waren. Die Banken weigerten sich strikt, auf die Lohnforderungen einzugehen und zogen es stattdessen vor, ihre Häuser zu schließen.

Wer nun denkt, dass die Wirtschaft in Irland daraufhin zusammenbrach und sich Panik unter der Bevölkerung breit machte, irrt. Die Bürger verwendeten statt Bargeld weiterhin Schecks, die jedoch zunächst bei keiner Bank eingereicht wurden bzw. nicht eingereicht werden konnten. Man tat einfach so, als wäre sonst nichts Gravierendes geschehen, bis auf die Tatsache, dass man erst einmal ohne Bargeld auskommen musste.

In seinem Buch Geld. Die wahre Geschichte. Über den blinden Fleck im Kapitalismus schreibt Felix Martin über den weiteren Verlauf:

Da das Bankensystem jedoch geschlossen war, waren Schecks bis auf weiteres lediglich Schuldanerkenntnisse von Privatpersonen oder Betrieben. Verkäufer, die sie akzeptierten, taten dies auf der Grundlage ihrer eigenen Einschätzung der Kreditwürdigkeit des Käufers.

Obwohl damit dem Missbrauch Tür und Tor geöffnet waren, funktionierte das System ohne größere Komplikationen. Verantwortlich dafür war das große Zusammengehörigkeitsgefühl, das funktionierende Gemeinwesen in Irland, dessen Zentrum die Pubs waren:

… denn sie fungierten als Knoten in dem System, das wie ein Ersatz-Bankensystem Schecks einsammelte, indossierte und verrechnete. “Es sieht ganz so aus”, folgerte der irische Ökonom Antoin Murphy mit bewundernswerter Zurückhaltung, “als hätten die Inhaber dieser Einzelhandelsgeschäfte und Kneipen sehr gut über ihre Kunden Bescheid gewusst – schließlich schenkt man jemanden nicht jahrelang Alkohol aus, ohne etwas über seine flüssigen Mittel in Erfahrung zu bringen”.

Im November 1970 wurden die Banken in Irland wiedereröffnet. Die Kunden wurden gebeten, ihre Schecks nicht alle auf einmal vorzulegen, sondern nur in kleinen Tranchen. Im Februar 1971 hatte sich die Lage wieder normalisiert, d.h. die Schecks waren verrechnet.

Martin folgert daraus, dass wir uns von der herkömmlichen Vorstellung dessen, was Geld ist, verabschieden sollten.

Die irische Bankenschließung zeigt, dass der offizielle Schnickschnack aus Banken, Kreditkarten und feierlich gedruckten Banknoten mit unvergesslichen Insignien nicht das Wesentliche des Geldes ist. All dies kann verschwinden, und doch gibt es weiterhin Geld: ein System von Guthaben und Schulden, das sich unaufhörlich ausdehnt und zusammenzieht, wie ein schlagendes Herz, und den Handelsverkehr aufrechterhält. Das Einzige, was wirklich wichtig ist, sind Emittenten, die in der Öffentlichkeit als kreditwürdig gelten, und eine hinlänglich breite Überzeugung, dass ihre Schuldverschreibungen von Dritten akzeptiert werden. Staaten und Banken fällt es im Allgemeinen leicht, diese beiden Kriterien zu erfüllen; Unternehmen und erst recht Privatpersonen dagegen nicht. Aber wie das irische Beispiel zeigt, gelten diese Faustregeln nicht uneingeschränkt. Wenn die staatliche Geldordnung zerfällt, ist die Gesellschaft erstaunlich erfolgreich, wenn es darum geht, eine Alternative zu improvisieren.

In Bitcoin und die Provokation der “Blockchain-Economy”  kommt Michael Paetau zu einer ähnlichen Schlussfolgerung:

Es lässt sich also festhalten, dass wir heute aus einer Situation des entwickelten kapitalistischen Finanzwesens heraus behaupten können, dass wir den Geldbegriff abstrakter fassen müssen, als es im Mainstream der Wirtschaftswissenschaften geschieht, indem wir anerkennen, dass Geld zunächst ein System von Kreditkonten und ihrer Verrechnungen ist, und dann erst eine bestimmte Form als Münze, Wechsel, Banknote oder eben Bitcoin annehmen kann.

Wer die Verrechnung vornimmt, ob eine Bank oder eine andere vertrauenswürdige Instanz oder gar ein digitales Hauptbuch (Blockchain), wäre demnach zweitrangig.

Crosspost von Bankstil

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“Hit Refresh. Wie Microsoft sich neu erfunden hat und die Zukunft verändert” von Satya Nadella

Von Ralf Keuper

Nur wenige IT-Unternehmen können sich von behaupten, unseren Alltag so sehr verändert zu haben wie Microsoft. Noch heute sind Windows und MS Office aus den meisten Büros nicht wegzudenken. Dabei hat das Unternehmen bereits vor Jahren erkannt, dass MS Office und Windows auf Dauer nicht reichen werden, um in der Erfolgsspur zu bleiben. Google, Amazon und das unter Steve Jobs wieder erstarkte Apple haben Microsoft in den letzten Jahren stark zugesetzt – das Quasi-Monopol, das Microsoft im Bereich Betriebssysteme und Unternehmenssoftware hatte, ist dahin. Im Markt für Smartphones hat Apple Microsoft abgehängt, bei den mobilen Betriebssystemen dominiert Android und als Suchmaschine geniesst Google nach wie vor die Gunst der meisten Nutzer. Diese Entwicklung blieb Bill Gates und Steve Ballmer natürlich nicht verborgen. Es war klar, dass ein Kultur- und Strategiewandel nötig waren – die alten Haudegen erkannten, dass dies auch durch einen Wechsel an der Spitze sichtbar werden musste. Am 4. Februar 2014 präsentierten Bill Gates und Steve Ballmer der Belegschaft den dritten CEO in der Unternehmensgeschichte von Microsoft – Satya Nadella. In Hit Refresh. Wie Microsoft sich neu erfunden hat und die Zukunft verändert berichtet Nadella davon, welchen Herausforderungen er sich in seiner neuen Rolle zu stellen hatte.

Nadella, geboren und aufgewachsen in Indien, machte sich sogleich ans Werk. Sein Hauptaugenmerk galt dabei der Wiederbelebung des alten Spirits von Microsoft, der über die Jahre spürbar nachließ und einem Revier- und Statusdenken Platz machte. Wofür das Unternehmen eigentlich stehen sollte oder wollte geriet zur Nebensache, so Nadella. Microsoft musste dringend, so Nadella, die Refresh-Taste betätigen, sofern es nicht auch noch auf den anderen Märkten, wie bei Cloudlösungen und Verfahren der Künstlichen Intelligenz, den Anschluss verlieren wollte. Nadella konnte sich auf seine Erfahrungen stützen, die er, seit er 1992 bei Microsoft anheuerte, sammeln konnte. So war er u.a. daran beteiligt Bing, die Suchmaschine von Microsoft, zu einer Google-Alternative zu machen. Wenngleich der durchschlagende Erfolg ausblieb, waren die Erfahrungen aus dieser Zeit Gold wert:

Letztlich erwies sich Bing als hervorragender Testlauf für den Aufbau der größtenteils cloudbasierten Hypercale-Dienste, die Microsoft heute durchdringen. Wir haben nicht einfach nur Bing aufgebaut, sondern auch die grundlegenden Technologien entwickelt, die Microsofts Zukunft sein würden. Beim Aufbau von Bing haben wir viel über Skalieren, experimentelles Design, angewandtes Maschinelles Lernen und über Preisauktionen gelernt. Derartige Fähigkeiten und Kenntnisse sind nicht nur in unserem Unternehmen geschäftskritisch, sondern im gesamten aktuellen Technologieuniversum heiss begehrt.

Wollte Microsoft seine Seele wiederfinden, brauchte das Unternehmen eine neue Vision, die möglichst von allen Mitarbeitern mitgetragen wurde. In den Anfangsjahren, so Nadella, war es das Ziel von Microsoft, die Menschen mit PCs und der dazugehörigen Software zu versorgen, damit diese ihre Produktivität und Kreativität steigern konnten. Nun sei es an der Zeit für eine neue Phase, so Nadella in einer Rundmail vom 10. Juli 2014:

Um Innovation voranzutreiben, müssen wir zurückfinden zu unserer Seele – zum Kern, der uns einzigartig macht. Wir alle müssen begreifen und verinnerlichen, wie Microsoft unsere Welt bereichern und verändern kann. Die vor uns liegende Aufgabe erfordert wahrscheinlich mehr Mut und Ehrgeiz als all unsere bisherigen Unternehmungen. Microsoft ist das Produktivitäts- und Plattformunternehmen für die “Mobile first, Cloud first” – Welt. Wir werden Produktivität neu erfinden. Wir sorgen dafür, dass jede Person und jede Organisation auf dem Planeten mehr erreichen kann.

Die Unternehmenskultur müsse sich entsprechend anpassen:

Unsere Unternehmenskultur musste uns dabei unterstützen, zu erkennen, wofür wir persönlich brennen, und Microsoft sollte die Plattform sein, um dieser Passion zu folgen. Meine größte Befriedigung ziehe ich aus meinem leidenschaftlichen Bemühen, Menschen mit Einschränkungen immer besseren Zugang zu Technologien zu ermöglichen und ihr Leben auf unendlich viele Arten zu bereichern.

Um dieses Ziel zu verwirklichen, war ein Wandel in den Einstellungen der Mitarbeiter und Führungskräfte nötig. Nadella setzte dabei auf das Konzept des Growth Mindset, wie er in dem Buch Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt von Carol Dweck beschrieben wird. Damals, zu Beginn seiner Laufbahn bei Microsoft habe das Unternehmen noch über diesen Growth Mindset verfügt. Es gibt drei Arten, ein Growth Mindset zu leben:

Erstens: Unsere Obsession gilt unseren Kunden. Im Mittelpunkt unseres Unternehmens müssen die Neugier und der Wunsch stehen, auf unausgesprochene, unerfüllte Bedürfnisse mit großartiger Technologie zu reagieren.  .. Wir lernen mit offenem Geist unsere Kunden und ihr Geschäft kennen und bieten ihnen dann die Lösungen, die ihre Bedürfnisse erfüllen.

Zweitens: Am besten sind wir dann, wenn wir aktiv nach Vielfalt und Inklusion streben. .. Die Diversität in unserer Belegschaft muss noch größer werden und in unser Denken und unsere Entscheidungsfindung einfließen.

Drittens: Wir sein ein Unternehmen, ein Microsoft, kein Zusammenschluss kleiner Königreiche. Innovation und Wettbewerb machen vor den Silos und den Grenzen unseres Unternehmen nicht respektvoll Halt, deshalb müssen wir lernen, diese Barrieren zu überwinden.

Abschied zu nehmen gelte es auch von alten Feindbildern, wie Linux. Auch Kooperationen mit Apple, Google oder Amazon sind nicht tabu – sie sind auf bestimmten Gebieten sogar dringend geboten, wenn man Erfolg haben will. Beispielhaft dafür sei die Unterstützung von Office 365 durch iOS. Generell gelte:

Wir müssen uns der Realität stellen. Wenn wir über ein großartiges Produkt wie Bing, Office oder Cortana verfügen, aber jemand anderes mit seinem Dienst oder seinem Gerät eine starke Marktposition aufgebaut hat, können wir nicht einfach die Hände in den Schoss legen. Vielmehr müssen wir eine clevere Methode für eine Partnerschaft finden, sodass unsere Produkte jeweils auf den beliebigen Plattformen der anderen zur Verfügung stehen.

Das größte Zukunftspotenzial haben für Nadella Mixed Reality, Künstliche Intelligenz und Quatenrechner:

Heutzutage sind Mixed Reality, künstliche Intelligenz und Quatenrechner noch drei voneinander unabhängige Trends, aber sie werden miteinander verschmelzen. Darauf setzen wir.

Nach anfänglichen Zweifeln an der Mixed Reality (HoloLens), räumte Bill Gates in einer Mail ein, bekehrt zu sein, nachdem er eine interne MARS-Demo gesehen hatte.

Ich bin immer noch nicht sicher, welche Anwendungen durchschlagend sein werden, aber die jüngste Demo hat mich wirklich vom Projekt begeistert und wir werden einen Weg finden, daraus einen Erfolg zu machen. Ich bin bekehrt.

Wenn Unternehmen wie Microsoft ihre technologischen Visionen umsetzen wollen, dann werden sie dafür um das Vertrauen der Öffentlichkeit werben und es gewinnen müssen. Die Themen Privatsphäre und Datenschutz haben dabei hohe Priorität. Anders als andere Vertreter der IT-Szene ist Nadella davon überzeugt, dass das Zeitalter der Privatsphäre nicht zu Ende ist. Die Menschen wollen künftig die Kontrolle darüber haben, wem sie welche Informationen zur Verfügung stellen und wie diese genutzt werden.

Die Künstliche Intelligenz ist für Nadella die dritte Laufzeitumgebung. Die erste Laufzeitumgebung war der PC für Anwendungen wie Word, Excel oder Power Point, die zweite wird durch das Web repräsentiert, in der dritten, werden Produktivitäts- und Kommunikationswerkzeuge für eine neuartige Plattform geschrieben. Diese  Plattform wird dann nicht nur Informationen verwalten, sondern aus Informationen und durch Interaktionen mit der physischen Welt lernen.

Ohne den Einsatz neuer Technologien werde sich ein auskömmliches Wirtschaftswachstum nicht realisieren lassen, so Nadella. Zwar werden durch die Künstliche Intelligenz und Roboter Arbeitsplätze verschwinden, jedoch würden neue, komplexere Tätigkeiten entstehen, die den Wegfall der Arbeitsplätze ausgleichen. Zu einem Problem werden die Automatisierung einfacher Tätigkeiten dann, so der Wirtschaftswissenschaftler Daron Acemoglu, wenn die Entstehung neuer arbeitsintensiver Aufgaben nicht Schritt halte.

Schlussbetrachtung

Das Buch zeigt einen Unternehmensführer der neuen Generation. Wer als Unternehmen und Führungskraft Erfolg haben will, kommt nicht umhin, den Mitarbeitern und Kunden, wie überhaupt seinen Mitmenschen, mit Empathie und Respekt zu begegnen. Wer keine überzeugende Botschaft bieten, keine zeitlosen Werte wie Privatheit, Meinungsfreiheit, Chancengleichheit und Diversität im Angebot hat, wird es auf den weltweiten Märkten schwer haben, seine Produkte und Services abzusetzen. Kooperationen mit Wettbewerbern sind unumgänglich, da niemand alle Produkte und Services aus einer Hand anbieten könne. Wer sich der Kooperation verschließt, verzichtet letztlich auf Geschäft. Stellenweise überkommt einem bei der Lektüre der Verdacht, es bei dem Verfasser mit dem Vertreter einer Non-Profit-Organisation zu tun zu haben, den nur das Wohl der Menschheit interessiert. Das für US-amerikanische Technologiekonzerne typische Sendungsbewusstsein ist auch bei Nadella stark ausgeprägt, wenngleich nicht so eindimensional wie bei Peter Thiel. Nadella verschweigt nicht, dass Microsoft in der Vergangenheit relativ ruppig mit seinen Mitbewerbern verfahren ist, ohne den Punkt jedoch allzu sehr zu strapazieren. Ob die Verbreitung neuer Technologien, wie Mixed Reality, Künstliche Intelligenz und Quantencomputer, tatsächlich für neues Wachstum sorgen werden, bleibt abzuwarten. Der Ökonom Klaus Wellershoff schreibt:

Neue Technologien sind zwar extrem wichtig für die Entwicklung von einzelnen Unternehmen und Branchen. Auf die Entwicklung des Volkseinkommens haben sich aber praktisch keinen Einfluss.

Nadella rät dazu, nicht so sehr in Software zu investieren, die einfach nur der Unterhaltung diene (Geltungskonsum-Memes), sondern in technologische Neuerungen, die Menschen dabei unterstützen, etwas zu kreieren, Kontakte zu knüpfen und produktiver zu sein.

Eine weitere Botschaft:

Was wir benötigen, ist ein ausgewogener Wachstumspfad. Für das Zeitalter von KI und Automatisierung müssen wir einen Sozialvertrag entwickeln, der eine Balance findet zwischen der Arbeit des Einzelnen (seiner Wirkung, seinen Löhnen, seiner Sinnfindung, seiner Erfüllung) und der Kapitalrendite.

Darüber kann man reden.

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Die Neckermann-Geschichte: Der Versandhandel aus Frankfurt

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