Smarte Daten – Die Zukunft der Logistik

Veröffentlicht unter Beiträge aus Zeitschriften, Blogs etc., Wissenschaftliche Arbeiten | Hinterlasse einen Kommentar

Die Geschichte von Adidas und Puma

Veröffentlicht unter Beiträge aus Zeitschriften, Blogs etc., Wirtschaftsgeschichte | Hinterlasse einen Kommentar

“Steinway & Sons. Eine Familiengeschichte um Macht und Musik” von Richard Lieberman

Von Ralf Keuper

Im Jahr 1835 eröffnete Heinrich Engelhard Steinweg in Seesen im Harz eine Klavierbau-Werkstatt. Wegen ungünstiger politischer und ökonomischer Rahmenbedingungen im damaligen Deutschland beschloss Heinrich Engelhard Steinweg mit seiner Familie, mit Ausnahme seines Sohnes Theo, in die USA auszuwandern. Die Familie Steinweg ließ sich in New York nieder und änderte ihren Namen schon bald in Steinway. Die Söhne des Unternehmensgründers zeichneten sich durch großen Erfindungsreichtum aus, insbesondere Heinrich bzw. Henry. Auf ihn geht das Steinway-System zurück, wie Richard Lieberman in Steinway & Sons. Eine Familiengeschichte um Macht und Musik schreibt:

Das sogenannte Steinway-System integrierte alle von Henry eingeführten Neuerungen: eine Großplatte mit einer Flansch, längere und schwerere, kreuzsaitig angeordnete Baßsaiten, die sich über der Mitte des Resonanzbodens auffächerten, ein freier schwingender Resonanzboden mit günstiger Steglage und eine leicht ansprechende Mechanik, die dem Spieler eine größere Kontrolle über die neue Kraft in seinen Fingerspitzen verlieh. Einiges davon war Henrys eigene Erfindung; manches hatte er weitgehend von anderen Konstrukteuren entlehnt. .. Er war der Schöpfer des modernen Klaviers, das seit 1859 nur noch unerheblich verändert wurde. Ende des 19. Jahrhunderts kopierten die meisten großen Klavierhersteller in den Vereinigten Staaten und Europa Henrys Konstruktion, und auch heute noch werden alle Klaviere und Flügel nach dem Vorbild des Steinway-Systems gebaut, obwohl der Begriff nicht mehr verwendet wird, weil es keine Alternative zu dem System gibt.

Das ist ein in der Wirtschaftsgeschichte selten zu findendes Phänomen – dass eine Innovation über einen langen Zeitraum Bestand hat und im wahrsten Sinne des Wortes in der Branche den Takt vorgibt.

Einen Steinway zu besitzen und/oder auf ihm spielen zu können, war etwas Besonderes.

Steinway & Sons betonte besonders die Eleganz und Exklusivität seiner Flügel und Klaviere. Ein Steinway war nicht nur “Das Instrument der Unsterblichen”, sondern auch ein erlesenes Möbelstück, das schon als solches einen ästhetischen Genuss bot. Ein Steinway garantierte einer Familie die Kultur schlechthin. Wie auch andere Firmen in den zwanziger Jahren verkaufte Steinway & Sons einen imaginären Zusatznutzen, wenn das Unternehmen suggerierte, dass seine Instrumente die Befreiung von Ängsten verhießen, die das Leben in einer immer unpersönlicheren Gesellschaft erzeugte. Ein Steinway-Flügel verkörperte auch handwerkliches Können in einer Welt billiger Nachahmungen, bedeutete Kunst in einem Zeitalter der Massenproduktion. Er war das Original, das Echte in einer Zeit der Täuschungen, ein Symbol traditioneller Werte für Menschen, die den rapiden Wandel in den zwanziger Jahren ablehnten.

Der Massenkonsum von Musik zusammen mit der Weltwirtschaftskrise brachten Steinway & Sons gegen Ende 1920er Jahre in eine existenzielle Krise:

1927 begannen Umsatz und Gewinne der Firma zu sinken. Die Konsumenten hatten sich rasch der vorfabrizierten Musik zugewandt, die ihnen durch Radio und Grammophon angeboten wurde. Infolge der Wirtschaftskrise führte diese ungünstige Situation schließlich zur Katastrophe. Nach 1929 lieferten die Klavierfabrikanten um 90 Prozent weniger Instrumente aus als vorher. Wenig später sackte auch der Umsatz von Steinway & Sons ab. Während die Firma 1929 noch Instrumente im Wert von 5 Millionen Dollar verkauft hatte, war der Umsatz 1932 unter eine Million gesunken. Steinway & Sons hatte in jenem Jahr einen Verlust von über einer Million Dollar zu verzeichnen.

Dennoch änderten die Klavierbauer nur wenig an dem Aussehen und der Ausstattung der Klaviere:

Trotz sinkender Umsätze produzierten die Klavierfabrikanten weiterhin vorwiegend Salonflügel und klobige Klaviere; sie zeigten nur wenig Bereitschaft, sich an den Art-deco-Stil der dreißiger Jahre anzupassen. Eine Fabrik mit neuen Maschinen auszurüsten war teuer, und in wirtschaftlich schwierigen Zeiten betrachteten sie allzu modische Instrumentengehäuse als zu hohes Risiko. Zudem war es bei Klavierbauern nicht Tradition, immer wieder neu gestaltete Gehäuse anzubieten. Sie waren eher darauf bedacht, durch technische Neuerungen im Innern der Instrumente zu beeindrucken.

Den entscheidenen Schlag gegen die auf Tradition bedachte Branche führte Laurens Hammond mit der Erfindung der Hammond-Orgel:

1935 brachte Laurens Hammond, ein Chicagoer Fabrikant für elektrische Uhren, ein elektronisches Tasteninstrument auf den Markt, welches ohne Pfeifen den Klang einer Pfeifenorgel erzeugen konnte.

Im Jahr 1972 übernahm CBS das Traditionsunternehmen. In Kürze sollte das Unternehmen wieder profitabel sein:

Während der letzten zehn Jahre, in denen sich Steinway & Sons in Familienbesitz befunden hatte, war kaum mehr Geld in die Erneuerung der Produktionsanlagen geflossen. Als CBS die Firma kaufte, benötigten die Werke in New York und Hamburg daher Investitionen in Millionenhöhe. CBS beschloss zwar, Ausrüstungsgüter und Gebäude zu modernisieren, erwartete davon jedoch sofort eine 10prozentige Rendite, denn der Konzern erhoffte sich Gewinne vor allem aus Effizienz- und Produktionssteigerungen.

Für eine Zeit sah es so aus, als würde die Rechnung aufgehen. Recht schnell gelangte man jedoch zu der Erkenntnis, dass kosmetische Reparaturen nicht ausreichen würden:

Bald mussten die Verantwortlichen jedoch einsehen, dass sich die Produktion an gleichen Hindernissen stieß, mit denen Steinway schon in der Vergangenheit zu kämpfen gehabt hatte – eine ineffiziente, alte Fabrik mit beschränkten Produktionskapazitäten. Hier konnte nur durch den Bau einer von Grund auf modernen, eingeschossigen Fabrikanlage Abhilfe geschaffen werden.

Als CBS in den achtziger Jahren Kapital benötigte, um ein Übernahmeangebot von Ted Turner abzuwehren, beschloss das Unternehmen, sich von der Musikinstrumente-Sparte zu trennen und Steinway & Sons an eine Gruppe von Investoren zu verkaufen. Zu dem Zeitpunkt machte Steinway bei einem Umsatz von 50 Millionen Dollar einen Gewinn von 7,5 Millionen Dollar. Die Investoren wiederum veräußerten Steinway im Jahr 1995 für 100 Millionen Dollar an die Selmer Company. Im Jahr 1995 erzielte Steinway einen Umsatz von 125 Millionen Dollar. 2013 übernahm Paulson & Co. Steinway.

Wie die Süddeutsche Zeitung vor einigen Jahren in Chinesen machen deutschen Klavierbauern Konkurrenz berichtete, leidet die Branche unter der Konkurrenz aus Fernost.

Veröffentlicht unter Biografien, Wirtschaftsgeschichte | Hinterlasse einen Kommentar

Die Nabisco Story. Ein Unternehmen wird geplündert

Von Ralf Keuper

In den Literaturwissenschaften bezeichnet man Bücher, die ein Sittengemälde einer Epoche zeichnen, als Schlüsselromane. Ein bekanntes Beispiel ist Buddenbrooks von Thomas Mann. Hin und wieder können auch Sachbücher diesen Anspruch erfüllen. Um so einen Fall handelt es sich m.E. bei Die Nabisco Story. Ein Unternehmen wird geplündert. Das Buch wurde wenige Jahre nach der Veröffentlichung verfilmt, mit James Garner in der Hauptrolle.

Die Erzählung/Reportage handelt von der Übernahmeschlacht um den Nabisco-Konzern im Jahr 1988. Mit dem bis dahin größten Takeover der US-amerikanischen Wirtschaftsgeschichte gelang es Kohlberg, Kravis, Roberts (KKR) sich die bis heute weitestgehend unangefochtene Spitzenstellung unter den Beteiligungsgesellschaften zu erobern. Vorausgegangen war dem Erfolg ein monatelanger, für alle Beteiligten nervenaufreibender Übernahmepoker, bei dem für einige Zeit das Managementteam rund um den damaligen Vorstandschef Ross Johnson als sicherer Gewinner aussah. Unterstützt wurde Johnson von der Investmentbank Shearson, unter dem damaligen CEO Peter Cohen. Weitere Bieter bzw. in dem Bietergefecht involvierte Akteure waren die First Boston, Salomon Brothers, Lazard, Drexel Burnham sowie die Banken, die die nötigen Kredite bereithalten sollten, darunter Bankers Trust. Entschiedener Gegner sog. Leverage Buy Outs (LBO) und damit von Henry Kravis und KKR war Ted Forstmann, Gründer von Forstmann Little & Company. Als Forstmann einsehen musste, dass er mit seinem Investmentansatz nicht genügend Verbündete beim damaligen Vorstand und Aufsichtsrat von RJR Nabisco um sich sammeln konnte, zog er sich grollend zurück.

Den Zuschlag erhielt, wie bereits erwähnt, die Bietergruppe um KKR und Drexel Burnham. Takeovers von noch weit größerem Volumen als RJR Nabisco sollten in den Jahren danach zur Gewohnheit werden. Ein Erfolg, wie die Übernahme von RJR Nabisco, blieb auch für KKR die Ausnahme. Das Geschäft entwickelte sich trotzdem prächtig. In den letzten Jahren verlief das Geschäft der großen Private Equity-Firmen ruhiger, wie vor wenigen Wochen in The barbarian establishment zu lesen war.

Dennoch ist man bei KKR und anderen keinesfalls untätig – auch nicht in Deutschland. Erst vor wenigen Tagen gab KKR seinen Einstieg bei der GfK bekannt. Im November gab es Spekulationen über eine Beteiligung von KKR beim Schweizer Hersteller von Bankensoftware avaloq. Als weiteres Geschäftsfeld hat man bei KKR den Technologiesektor, insbesondere das Segment Fintech, entdeckt. Dafür wurde ein Fond mit ca. 700 Millionen Dollar aufgelegt.

Zum Schluss ihres Buches Die Nabisco Story bemerken die Autoren:

Die Epoche – “die Roaring Eighties” – war ein goldenes Zeitalter. Man feierte das Siegen um jeden Preis in der “Casino Society”, wie Felix Rohatyn sie einmal nannte. Die Investmentbanker waren halb Groupiers, halb Alchimisten. Sie zauberten wilde Pläne hervor, hämmerten, um sie zu rechtfertigen, immer neue und noch exotischere Computerberechnungen aus ihren Rechnern und ließen ihre Lockungen dann in einem “Teufelstanz” von den Konzernmanagern wirbeln.

Im Jahr 2008 hielt Jon Friedman in ‘Barbarians at the Gate,’ two decades later resümierend fest:

Meanwhile, the spirit of the 1980s may not be dead altogether. Word is, Oliver Stone is trying to make a sequel to the chronicle of Gordon Gekko. Timing is everything in life, and with Wall Street collapsing, “Wall Street” is especially relevant.

Crosspost von Bankstil

Veröffentlicht unter Sachbücher, Wirtschaftsgeschichte | Hinterlasse einen Kommentar

“Räumliche wie ideelle Entfernung vom „Move fast and break things“-Silicon Valley könnte sich als Vorteil erweisen” – Interview mit Marc Rohlfing

Marc Rohlfing. Foto: Heinz Nixdorf MuseumsForum (HNF)

Angesichts der Zahl neuer Technologien, die für sich beanspruchen, “disruptiv” zu sein, kann der Überblick schnell verloren gehen. Insofern ist es gut, wenn man jemanden trifft, der hier Orientierung geben kann, wie Marc Rohlfing (Foto). Der Dozent, IT-Berater und Technologiescout (LaudableGuru) verfolgt die Entwicklungen auf dem Gebiet neuer Technologien (3D-Druck, Machine Learning, Augmented Reality, Blockchain) und ihrer möglichen Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft aus nächster Nähe. Regelmäßig spricht er in der Veranstaltung Rohlfing redet – im größten Computermuseum der Welt, im Heinz Nixdorf MuseumsForum (HNF), über die aktuellen Technologietrends. Im Gespräch mit diesem Blog gibt Rohlfing Auskunft zum aktuellen Stand der Entwicklung und wagt einen Ausblick auf die nähere Zukunft. 

  • Herr Rohlfing, Sie sind als Dozent, IT-Berater und Technologiescout tätig. Mit welchen Themen beschäftigen Sie sich in letzter Zeit besonders intensiv?

Das alles bestimmende Thema, an dem derzeit niemand vorbeikommt, ist – und wird wohl auch angesichts der Möglichkeiten noch eine Weile so bleiben – sicherlich Maschinenlernen. Die Konsequenzen, vor allem wenn diese Techniken in dedizierter und miniaturisierter Form direkt innerhalb unserer Geräte verbaut werden, sind noch gar nicht abzusehen.

Zunehmend rücken auch und gerade dabei für mich – und das mag der Weltlage ebenso wie meinem eigenen Älterwerden geschuldet sein – allerdings Fragen nach den sozialen und soziologischen Auswirkungen in den Fokus. Etwa ob „das Internet wenn nicht gleich unser Gehirn verändert, so doch dauerhaft eine andere Aufmerksamkeitsökonomie durchgesetzt hat, die sich nicht rückgängig machen lässt.“ (vgl. Avenassian 2017: 14).

  • Die Klagen darüber, dass Deutschland in Sachen Digitalisierung den Anschluss verliert, nehmen zu. Ist die Sorge berechtigt?

Ich neige, schon von Berufs wegen, nicht zum Pessimismus – aber die Sorge ist definitiv berechtigt. Viel zu lange haben wir hierzulande so getan, als ließe sich die vergangene Erfolgsgeschichte einfach fortschreiben. Haben Verantwortliche in Politik und Wirtschaft – letztere notfalls mit Betrug – auf inkrementelle Verbesserungen und Verfeinerungen des Bewährten gesetzt, also auf Evolution

Wir haben es bei der Digitalisierung aber mit einer Revolution zu tun, für die jetzt die Weichen gestellt werden müssen. Also anstatt die schwarze Null als Monstranz vor uns herzutragen, bräuchte es dringend Investitionen. Investitionen in Netzinfrastruktur auf der einen, und in Bildung in Form von Lehrern und Schulen auf der anderen Seite.

  • Wie kann die deutsche Industrie, und hier vor allem der Mittelstand, ihre Stärken in der Hardware in die digitale Welt überführen – welche Rollen könnten der 3D-Druck und die Augmented Reality dabei spielen?

Welche Rolle 3D-Druck, Augmented Reality oder andere Buzzwords in der Zukunft spielen ist notorisch schwer vorherzusagen – aber um die Konkurrenzfähigkeit der deutschen Industrie und des Mittelstandes mache ich mir keine Sorgen; vorausgesetzt, siehe vorherige Frage, wir installieren endlich überall vernünftig schnelles Internet und geben der Bildung den Stellenwert, der ihr in einem Land ohne andere Ressourcen als den Menschen die hier leben und arbeiten gebührt.

  • Werden wir demnächst fast menschenleere Fabriken und Büros haben – können Roboter und Softwareagenten den Menschen auf absehbare Zeit ersetzen?

Nein, das denke ich nicht. Weder auf absehbare Zeit noch überhaupt. Historisch haben neue Technologien Arbeitsplätze nicht verschwinden lassen, sondern verschoben: seit den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts sind zum Beispiel bei der amerikanischen Eisenbahn 250.000 Jobs abgebaut– und dafür 300.000 Arbeitsplätze in der Luftfahrt geschaffen worden. Das ist natürlich für den Einzelnen, der von einer solchen Verlagerung betroffen ist, nicht leicht. Nicht jeder, der Kohlen schaufeln kann, kann auch Flugzeuge reparieren. Neu entstehende Jobs sind tendenziell hochwertiger, umso wichtiger die schon erwähnte Aus- und Weiterbildung.

Roboter und Softwareagenten werden als Werkzeuge aber in ganz vielen Fabriken und Büros Einzug halten. Und die Aufgaben erledigen, etwa große Datenmengen zu verarbeiten, in denen Maschinen besser sind. Während sich Menschen auf die Tätigkeiten konzentrieren können, die wir den Maschinen voraushaben, also Kreativität oder Intuition.

  • Das Industrial Internet und das klassische Internet bewegen sich aufeinander zu (Consumerization). Das spielt den großen digitalen Plattformen wie Amazon und Alibaba in die Hände – brauchen wir in Europa digitale Plattformen, die es mit den US-amerikanischen und asiatischen Anbietern aufnehmen können oder ist der Zug bereits abgefahren?

Angesichts der Größe, die die „Big Five“ mittlerweile haben, den resultierenden Netzwerkeffekten und den hilflosen aktuellen Versuchen der Politik, die den Status Quo durch Regulation vermutlich eher noch zementieren… ist er das vermutlich!

Die spannende Frage wäre, ob wir stattdessen in Europa (Geschäfts-)Modelle jenseits der Plattformen und Aggregatoren mit ihrer „Winner takes all“-Dynamik finden können. Modelle, mit denen nicht ganz Wenige ganz reich, sondern Viele wohlhabend werden können.

Die räumliche wie ideelle Entfernung vom „Move fast and break things“-Silicon Valley könnte sich dann vielleicht sogar als Vorteil erweisen.

  • Wie bewerten Sie das Potenzial der Blockchain-Technologie mit ihrem betont dezentralen Ansatz – könnte das “die” Basistechnologie für den Mittelstand werden?

Im klassischen Hype-Zyklus nähert sich die Blockchain gerade mit Riesenschritten dem „Gipfel der überzogenen Erwartungen“ (vgl. Hype Cycle for Blockchain Technologies, Gartner 2017).

Ich denke schon, dass die Technik in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird. Nachdem das „Tal der Enttäuschungen“ durchschritten ist – aber ob als echte Basis oder nur als weiteres Werkzeug der technologischen Toolbox, dafür ist es für eine verlässliche Aussage noch zu früh.

Veröffentlicht unter Interviews | Hinterlasse einen Kommentar

Silicon Valley – Wo die Zukunft gemacht wird | Doku | ARTE

Weitere Informationen / Rezensionen:

Die Dystopie des Silicon Valley

Wie ein akustischer Mahlstrom

“Silicon Valley – Wo die Zukunft gemacht wird”

Zwei Dokumentationen bei Arte versuchen, dem Phänomen Silicon Valley und den Veränderungen durch die Digitalisierung auf den Grund zu gehen. Es gibt viel Technologie-Skepsis und einiges an Angstbildern – aber auch interessante Gesprächspartner

Veröffentlicht unter Beiträge aus Zeitschriften, Blogs etc. | Hinterlasse einen Kommentar

“beraten und verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater” von Thomas Leif

Von Ralf Keuper

Die Strategieberatung war über einen langen Zeitraum die Königsdisziplin einer Branche, die in den Nachkriegsjahrzehnten – vor allem in Deutschland  – einen Boom erlebte. Die Nachfrage nach Beratungsleistungen ist ungebrochen. Sie betrifft jedoch im hohem Maß die IT-Beratung; die Strategieberatungen haben es dagegen zunehmend schwer, Gehör in den Vorstandsetagen zu finden. Die Bereitschaft, die alten Kollegen mit Aufträgen zu versorgen, ist im Top-Management längst nicht mehr so weit verbreitet, wie in den 1980er und 1990er Jahren. Mit dazu beigetragen hat sicherlich auch die vielzitierte Digitalisierung, die Entstehung neuer Milliardenkonzerne fast aus dem Nichts, die wiederum die alten Champions in der Automobilindustrie, in den Medien und im Banking alt aussehen lassen. Deren Gründer kamen ohne den Rat von McKinsey & Co. aus. Hätten sie deren Standardvorgehen übernommen, sie wären wohl nie an den Start gegangen. Mit der Kreierung neuer sog. disruptiver Unternehmen werden McKinsey, Boston Consulting, Bain oder Roland Berger kaum in Verbindung gebracht. Ihre Stärke liegt in der Analyse, in der Optimierung des Bestehenden. Skandale wie um Enron oder den langjährigen McKinsey Chef Gupta haben das Ansehen der “Lords of Strategy” indes beschädigt (Vgl. dazu: McKinsey auf Abwegen?). Die Erfolgsbilanz ist häufig – messbar – mager. Trotz der durchwachsenen Performance der Beratungen sind selbst Gewerkschaften und Ministerien (Hartz-Reform, Bamf) nicht abgeneigt, auf deren Expertise zurückzugreifen.

Insofern hat Martin Leicht mit seinem Buch beraten und verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater leichtes Spiel. Für den Erfolg der großen Beratungen macht Leicht zwei Faktoren aus: Kommodifizierung und Kolonisierung.

Zur Kommodifizierung:

“Kommodifizierung” bedeutet die Kodifizierung individuellen Wissens und die Abstraktion der Rohinformation. Es geht darum, Wissen in Produkte zu fassen. Damit wird innerhalb eines Unternehmens eine Standardisierung der Probleme und Lösungsansätze erreicht. Dies ermöglich den Einsatz junger – und das heisst letztlich billiger – Mitarbeiter. Auch der Transfer des Wissens über nationale Grenzen gestaltet sich durch Kommodifizierung einfacher.

Also ein durchaus wirtschaftliches Vorgehen: Das Wissen standardisieren, in Produkte packen und junge Mitarbeiter mit der Ausführung in der Praxis beauftragen. Wenn allerdings bei der Beratung auf Standards zurückgegriffen wird und kaum zwischen den Kunden differenziert wird, dann kann eigentlich auch nicht viel mehr als Standard, Durchschnitt als Ergebnis herauskommen.

Zur Kolonialisierung:

Kolonisierung steht für die Anwendung des vorhandenen Wissens auf neue professionelle Felder.

Als Beispiel nennt Leicht den Einstieg der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (Deloitte, Ernst & Young, PwC, KPMG, Accenture) in das Beratungsgeschäft.

Als wahre Goldgrube hat sich der IT-Bereich in den letzten Jahren erwiesen.

Berateraufträge im IT-Bereich können die Kunden ein Vermögen kosten. Offenbar geht es nicht immer um die beste Lösung, sondern um die teuerste.  …

Die Kluft zwischen Prozessen und Technik gilt unter Beratern als der komplizierteste Störfaktor bei der Entwicklung einer Systemarchitektur. Hier müssten – so der Konsens unter IT-Spezialisten aus der Praxis – Veränderungen vorgenommen werden, um Projektkosten und Projektrisiken zu verringern. Ein guter Vorsatz: Doch dann würden die Einnahmen der Berater abschmelzen.

Mit der Innovationsfähigkeit der Beraterbranche steht es, wie Walter Kriechel in The Lords of Strategy moniert, seit Jahrzehnten nicht zum besten. Es fällt auf, dass die Kunden bzw. Branchen, welche im großen Umfang Beratungsleistungen nachgefragt haben und noch immer nachfragen, wie die Automobilindustrie, die Medienindustrie und die Bankenbranche, den Anschluss entweder bereits verpasst haben (Medien) oder kurz davor sind (Automobilindustrie, Banken).

Die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation der Unternehmen ist das neue Tätigkeitsfeld der Beratungen. Mittels Big Data sollen die Unternehmen neue Märkte erschließen, Kunden begeistern und  natürlich auch das Geld für die Beratungsleistungen verdienen. Die Berater selber wollen mit digitalen Angeboten den Wandel meistern, wie in Digitale Unternehmensberatung steht noch am Anfang berichtet wird.

Beratungshäuser wie McKinsey sind nicht untätig geblieben. Im Jahr 2016 übernahm McKinsey die Designagentur Veryday. Ein Rat übrigens, der auf diesem Blog bereits 2013 in Unternehmensberater: Gefangen in der Welt von Gestern gegeben wurde 😉

Veröffentlicht unter Managementliteratur, Sachbücher | Hinterlasse einen Kommentar

“Vertrauen in die Integrität und Identität eines Geschäftspartners ist einer der wichtigsten Faktoren der digitalen Kommunikation” – Interview mit Thomas Müller (CEO contractus GmbH)

Thomas Müller, CEO contractus GmbH

Wenn Unternehmen untereinander Daten und Informationen austauschen, dann geschieht das häufig auf Basis einer langjährigen Geschäftsbeziehung. Mit neuen noch unbekannten Geschäftspartnern ist man diesbezüglich zurückhaltender. Die Blockchain-Technologie könnte diese Vertrauenslücke schließen und darüber hinaus die Koordination zwischen den Unternehmen vereinfachen und die Effizienz steigern, was vor allem für den Mittelstand von großer Bedeutung ist. Dieses Ziel zu verwirklichen hat sich die contractus GmbH mit dem evan.network auf die Fahnen geschrieben. Im Gespräch erläutert Thomas Müller (Foto), CEO und Co-Gründer von contractus, welche Anwendungsfälle sich schon heute mit dem evan.network abbilden lassen, wo derzeit noch die größten Herausforderungen liegen und welche Rolle das Identitätsmanagement dabei spielt. 

  • Herr Müller, was genau macht contractus und welche Funktion haben Sie darin?

Contractus ist ein Blockchain Startup aus Dresden wir initiieren mit dem evan.network eine konsortiale Blockchain, die gemeinsam von europäischen Unternehmen betrieben und weiterentwickelt wird. Ich selbst bin der CEO von contractus.

  • Welche Vorteile haben Unternehmen davon, wenn Sie Ihre Lösung evan.network verwenden; können Sie ein Beispiel geben?

Grundsätzlich ist es so, dass Unternehmen, wenn sie für sich das Potenzial der Blockchain Technologie erkannt haben, vor der Frage stehen, welche Blockchain Lösung sie denn heute einsetzen sollen für Piloten oder sogar erste produktive Cases. Wenn man sich den Markt anschaut, wird es da schnell relativ dünn. Wenn ich eine Blockchain suche auf der ich wirklich dezentrale Netzwerke aufbauen kann, kommen zunächst einmal die Public Blockchains, wie Ethereum, in den Sinn. Diese sind aber heute für Unternehmen schlichtweg nicht nutzbar, da es sowohl technologische Probleme wie Transaktionsgeschwindigkeiten gibt, vor allem aber regulatorische Herausforderungen, wie etwa die GDPR-Compliance.

Eigenentwicklungen von sogenannten Private Chains, ist für den Großteil aller Unternehmen aus Kostengründen nicht attraktiv und vor allem weil dann wieder das Problem fehlender Dezentralität gegeben wäre, wenn ein Unternehmen eine Blockchain aufbaut. Was wir jetzt mit dem evan.network geschaffen haben, ist eine Blockchain-Plattform für Unternehmen. Ein offenes Ökosystem, welches von den beteiligten Unternehmen kooperativ betrieben wird und in dem Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen eigene Business Cases auf Blockchain umsetzen können.

Wir bieten Unternehmen also einfachen Zugang zur Blockchain Technologie und haben ein Governance Modell entwickelt, wodurch das evan.network wirkliche Dezentralität bietet. Kern des Ganzen ist ein Enterprise Framework auf Basis der Ethereum-Technologie, welches wir in den vergangenen drei Jahren entwickelt haben. Damit werden Unternehmens-Anforderungen wie Data-Privacy, Integrierbarkeit in bestehende Systeme oder auch ein rollenbasiertes Rechtemanagement erfüllt.

  • Die Blockchain-Technologie ist für viele Unternehmen noch unbekanntes Terrain; selbst Insider verlieren hier schnell die Übersicht. Worauf gilt es zu achten, wenn man sich einen ersten Überblick verschaffen will?

Das ist ein guter Punkt. Zwischen all dem Marketing rund um Blockchain, ist es tatsächlich schwer, den Überblick zu behalten. Grundsätzlich würde ich Unternehmen raten, keine Zeit zu verlieren um sich mit dem Thema zu beschäftigen und sich mit Leuten auszutauschen, die bereits Erfahrung in der Durchführung erster Blockchain Projekte gesammelt haben. Wenn es dann um die Auswahl der richtigen Technologie geht, sollten Unternehmen neben den vielen tollen Versprechungen was zukünftig möglich sein wird, vor allem auch einmal darauf achten – Was kann die Technologie denn heute bereits leisten? oder Wie kann ich die Technologie bereits heute sinnvoll für meine eigenen Prozesse nutzen? – denn was die Zukunft am Ende bringen wird weiß niemand wirklich.

  • Bislang stösst die Blockchain-Technologie in der Praxis häufig noch an Grenzen – genannt seien die Verarbeitungskapazität und der Energieverbrauch. Gelten diese Beschränkungen auch für das evan.network, und falls ja, wie gehen Sie damit um?

Public Blockchains mit Ihrer Architektur der sogenannten Miner verbrauchen tatsächlich viel Energie und haben, je größer sie werden, mit immer länger werdenden Transaktionszeiten zu kämpfen. Das liegt vor allem an der Art, wie neue Blöcke an die Blockchain angehängt werden. Dem sogenannten Proof of Work Algorithmus, bei dem eine komplizierte mathematische Aufgabe gelöst werden muss, um einen Block zu bestätigen. Wir setzen dagegen auf das Proof of Authority Konzept in dem die bekannte europäischen Unternehmen, die das evan.network schlussendlich betreiben, die Blöcke bestätigen. Das Vertrauen entsteht dabei also durch die beteiligten Unternehmen aus verschiedenen Branchen – ein Konzept, welches im Unternehmensumfeld gut funktioniert.

  • Bietet das evan.network alles aus einer Hand an, oder werden auch blockchain-basierte Lösungen anderer Unternehmen angebunden?

Wie bereits erwähnt, baut das evan.network auf dem Ethereum Core auf, der natürlich nicht verändert wurde. Smart Contracts die auf Ethereum basieren funktionieren daher zum Beispiel auch im evan.network. Wir als contractus GmbH haben die Technologie um zahlreiche Enterprise-Funktionen erweitert, setzen hier aber auch stark auf Partnerlösungen. Ein aktuelles und spannendes Beispiel hierfür ist Slock.it, mit denen gemeinsam wir deren Technologie zur Anbindung von IOT-Geräten an die Blockchain, auf das evan.network bringen. Die Einbindung von Partnerprodukten ist also ein wesentlicher Teil unseres Konzeptes eines offenen Enterprise-Ökosystems. Außerdem gibt es natürlich auch eine Welt außerhalb der Blockchain mit klassischen Systemen oder anderen Distributed Ledger Technologien, die ihre Vorzüge in anderen Anwendungsfeldern haben. Als Beispiel hierfür sei IOTA genannt, die ein gutes Konzept für die Behandlung von Mikrotransaktionen haben. Solche Technologien lassen sich gut mit den evan.network SmartContracts kombinieren, um wirklich herausragende, dezentrale Anwendungen zu erstellen.

  • Wenn Maschinen sich per Smart Contracts gegenseitig beauftragen können, wie wird dann sichergestellt, dass die Handlungen rechtsverbindlich sind?

Was mich an der Blockchain-Technologie wirklich begeistert sind die Möglichkeiten die sie für die Gestaltung neuer Geschäftsbeziehungen bietet und die daraus resultierenden interdisziplinären Fragestellungen. Die Maschinen-Ökonomie ist da ein wesentlicher Bestandteil. Hier geht es ja nicht nur um die technologische Fähigkeit, sondern auch um bisher noch nicht voll beantwortete rechtliche Fragen. An vielen Stellen betreten wir heute ein noch nicht voll definiertes Feld, befinden uns aber immer in einem bestehenden Rechtsrahmen, den es auszugestalten gilt. Das ist wirklich sehr spannend. Von der technologischen Seite betrachtet, ist für verbindliche Transaktionen zunächst einmal ein verbindliches Identitätsmanagement erforderlich. Verträge werden ja in aller Regel zwischen Unternehmen geschlossen und durch Personen oder aber jetzt eben auch durch Maschinen ausgeführt.

Blockchain an sich kennt aber nur “Accounts”. Das bedeutet, es verlangt nach einer Lösung die sicherstellt, dass sich hinter einem Account auch wirklich ein bestimmtes Unternehmen befindet und das eine Person oder Maschine auch wirklich berechtigt ist, im Auftrag des Unternehmens zu agieren. Um das sicherzustellen, haben wir in den vergangenen Jahren hierfür eine mehrstufige Identity-Management-Lösung entwickelt die wir in verschiedensten Projekten mit Unternehmen wie Festo oder Audi auf Herz und Nieren geprüft haben.

Darüber hinaus müssen die angefallenen Transaktions-Daten auch manipulationssicher sein, eine Eigenschaft die die Blockchain ja per se mitbringt. Gleichzeitig muss man aber sicherstellen, dass nur berechtigte Personen Zugriff auf die Daten haben – das wiederum bringen wir mit evan.network mit. Neben diesen ganzen technischen Fragen, muss für Rechtsverbindlichkeit auch die juristische Seite betrachtet werden. Hier stehen wir im engen Austausch mit Rechtsanwälten, die sich für die Digitalisierung von Verträgen und die rechtsverbindliche Ausgestaltung dieser begeistern. Hier wirklich von Rechtsverbindlichkeit zu sprechen, wird noch eine Weile dauern, aus meiner Sicht ist das aber vollkommen in Ordnung. Fälle wo eine Maschine bei einem unbekannten Unternehmen, mit dem noch kein Rahmenvertrag o.ä. besteht, eine Bestellung auslöst sind doch heute erst in Pilotierung, von einer produktiven Nutzung solcher Szenarien sind wir da insgesamt schon noch ein Stück entfernt.

  • Können Sie kurz erläutern, wie das ID-Management im evan.network geregelt ist; wie können sich die Personen und Maschinen ausweisen?

Um im evan.network zu interagieren, benötigen Nutzer, Organisationen oder Maschinen einen Account. Die Erstellung des Accounts für reale Nutzer erfolgt beim Onboarding während der ersten Anmeldung. Hierbei wird ein Nutzerprofil mit seinem öffentlichen und privaten Schlüssel, sowie ein Adressbuch (Adressbook) und eine Mailbox erstellt. Im Adressbuch werden die Beziehungen eines Nutzers mit anderen Nutzern hinterlegt, indem die zur Entschlüsselung der Kommunikation benötigten, öffentlichen Schlüssel der Accounts der jeweiligen Netzwerkpartner gespeichert werden. In der Mailbox eines Accounts werden Benachrichtigungen zu Einladungen dieses Accounts in Verträge anderer Accounts hinterlegt.

Reale Nutzer können zu Organisationen gruppiert werden, um unter deren Identität aufzutreten. Dies wird genutzt, um die Beziehung von Nutzern in einer realen Organisation abzubilden. So können Verträge zwischen Organisationen geschlossen werden, die dann von einem oder mehreren realen Nutzern bedient oder signiert werden müssen.

Auch Maschinen haben einen Account und sind so in der Lage, an Transaktionen teilzunehmen. Um eine sichere und vertrauensvolle Kommunikation zwischen einer Maschine und dem evan.network herzustellen, besitzen die Maschinen einen Client, der die Verbindung zum evan.network übernimmt.

  • Braucht es nicht auch im evan.network eine Art Trusted Center, eine vertrauenswürdige Instanz, die für die Verifizierung von Maschinen, Unternehmen und Personen zuständig ist?

Vertrauen in die Integrität und Identität eines Geschäftspartners ist einer der wichtigsten Faktoren der digitalen Kommunikation. Heute vertrauen wir darauf das z.B. die E-Mail-Adresse eines Empfängers auch dem Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmens gehört, aber verifizieren lässt sich das nicht. Im evan.network sollen Nutzer sichergehen können, dass der Account, mit dem sie z.B. einen Smart Contract abschließen, auch dem jeweiligen Netzwerkpartner gehört, mit dem sie die Geschäftsbeziehungen tätigen wollen.

Diese Funktion bietet der Identity Service. Generell können einem Account, also egal ob es sich um eine Maschine, ein Unternehmen oder eine Person handelt, verschiedene Identitäts-Nachweise, sogenannte Claims, zugeordnet werden. Ein Claim ist z.B. die Eintragung im Handelsregister einer Gesellschaft. Claims werden vom Inhaber des jeweiligen Accounts selbst verwaltet, sind aber zunächst unbestätigt und nicht vertrauensvoll. Deshalb gibt es vertrauensvolle Instanzen (sogenannte Trusties), die spezifische Claims bestätigen können. So kann ein Nutzer erkennen, von wem der jeweilige Claim bestätigt wurde und ob dieser vertrauensvoll ist. Für jeden Account können verschiedene Claims hinterlegt und bestätigt werden. So lassen sich z.B ISO-Zertifikate, Lieferantennachweise, Qualitätszertifikat usw. angeben. Derzeit werden Gespräche mit potentiellen Trusties, wie z.B. Notaren, geführt, um vertrauensvolle Bestätigungen von Firmen-Identitäten in der Blockchain durchzuführen.

  • Welche Rechtsform soll das evan.network künftig annehmen; welche Governance-Struktur wird derzeit verwendet?

Unser Ziel ist es, ein Ökosystem zu schaffen, was unabhängig von einer zentralen Instanz betrieben wird, sowohl technisch, als auch bezüglich der Governance. In der Blockchain Welt wird das ja als DAO – Dezentrale, autonome Organisation bezeichnet. Eine wirklich dezentrale Rechtsform gibt es heute nicht. Es sind verschiedene Rechtsformen wie Genossenschaften oder Verein denkbar und adaptierbar. Diese haben aber alle noch ihre Ecken und Kanten, da sie für einen komplett anderen Zweck geschaffen wurden. Aber auch das ist nicht schlimm.

Aktuell befinden wir uns im Aufbau des Netzwerkes. Dieser erfolgt zentral gesteuert durch die contractus GmbH, gemeinsam mit den Partnern der ersten Stunde. Dazu zählen Industrie-Partner genauso wie andere Blockchain Startups und Juristen. In diesem Kreis wollen wir die operativen und rechtlichen Grundlagen schaffen, um Schritt für Schritt mehr Verantwortung und Rechte an die Akteure des Netzwerkes zu geben und dafür Zug um Zug den rechtlichen Rahmen schaffen. Alles was wir heute tun erfolgt mit der angestrebten Dezentralisierung im Blick. So werden heute etwa technologische Governance Strukturen in Form von Smart Contracts geschaffen, die zwar initial durch die contractus GmbH gesteuert werden, aber immer in der Lage sind, in eine zu schaffende dezentral aufgestellte Rechtsform überführt zu werden. Deshalb sind uns auch Partnerschaften zu Unternehmen wichtig, die an das Potenzial der Blockchain glauben und eigene Cases auf dem evan.network umsetzen möchten. Einige Partner wie bspw. das mit 170.000 Mitarbeitern weltweit tätige Unternehmen DXC.Technology konnten wir bereits als Partner gewinnen, bei anderen Partnern des Netzwerkes befinden wir uns auf der Zielgeraden der Gespräche.

  • Wo will contractus mit dem evan.network in fünf Jahren sein?

In fünf Jahren sind wir soweit, dass der Betrieb des evan.network dezentral durch die engagierten Unternehmen sichergestellt wird. Zu dem Zeitpunkt werden hoffentlich sehr viele Unternehmen eigene Geschäftsmodelle auf dem evan.network aufgebaut haben und aktiv an der Weiterentwicklung mitarbeiten. Contractus wird ja am Ende auch nur eines von vielen betreibenden Unternehmen sein, die dann partnerschaftlich über die Weiterentwicklung des Netzwerkes entscheiden. Denn Dezentralität entsteht auch bei Blockchain erst, wenn ich die Technologie unabhängig von einem Unternehmen mache. Ansonsten binde ich mich als Kunde ja wieder an den einen Anbieter der dann auch noch frei entscheiden darf, wer im Netzwerk mitmachen darf und was er dafür tun muss.

Crosspost von Identity Economy

Veröffentlicht unter Interviews | Hinterlasse einen Kommentar

Der Fall Enron, oder: Wenn die Finanzabteilung zum Profit Center umfunktioniert wird

Von Ralf Keuper

Es ist einer der größten Finanzskandale der letzten Jahrzehnte: Der Fall Enron. Um die Jahrtausendwende herrschte an den internationalen Börsen allgemeine Goldgräberstimmung. Jedes Geschäft, das Profit versprach, war er auch noch so “imaginär”, konnte auf großzügige Geldgeber hoffen. Diese Stimmung machte sich die Führung des Energiekonzerns Enron aus dem texanischen Houston zunutze. Der Konzern, der sich selbst als das großartigste Unternehmen der Welt bezeichnete, stürzte nach einem rasanten Aufstieg, auf dessen Höhepunkt Enron zu den zehn größten Unternehmen der USA gehörte, ins Bodenlose. Um die Börsen zufrieden zu stellen und die Bonuszahlungen rechtfertigen zu können, vermeldete das Unternehmen einen Rekordgewinn nach dem anderen. Der Umsatz erreichte immer neue Höhen. Im Jahr 2001 stellte sich heraus, dass die von Enron gemeldeten Geschäftszahlen nicht der Realität, sondern tatsächlich der Imagination entsprachen. Auf einmal kam ein riesiger Schuldenberg zum Vorschein. Weiterhin stellte sich heraus, dass es sich bei Enron weniger um einen Energiekonzern, als vielmehr um eine Brokerfirma handelte, die hohe Risiken einging und dabei mit sog. “virtual assets” handelte.

Zum Fiasko wurde der Enron-Skandal für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Anderson, die daraufhin von der Bildfläche verschwand.

Ebenfalls nicht mit Ruhm bekleckert hatten sich die Rating-Agenturen Standard & Poor’s und Moody’s, die Enron noch kurz vor der Insolvenz eine vorzügliche Bonität bescheinigten. Während des Finanzskandals sollten die Ratingagenturen erneut in die Kritik geraten.

Ein schlechtes Licht warf der Enron-Skandal, wenn auch indirekt, auf McKinsey. Der CEO von Enron, Jeffrey Skilling, war zuvor Berater bei McKinsey. Als einige Jahre später der hoch gefeierte langjährige McKinsey-Chef Rajat Gupta wegen Insiderhandels zu einer Gefängnisstrafe verurteilt wurde, stellten sich einige Medien die Frage, ob es sich dabei um mehr als nur einen Zufall handeln könnte.

Besonders intensiv mit dem Enron-Skandal beschäftigt hat sich Kurt Eichenwald in Verschwörung der Narren. Eine wahre Geschichte.

Hauptursache für den Absturz von Enron ist für Eichenwald die Tatsache, dass die Finanzabteilung des Unternehmens unter dem CFO Andrew Fastow in ein Profit Center verwandelt wurde und fortan nicht mehr die Unternehmensfinanzierung, sondern die Erzielung hoher Profite an den Börsen das Handeln bestimmte:

Man hatte sich auf Deals und Gewinne konzentriert und die Finanzgruppe nach und nach von einer Abteilung, die für das Unternehmen da war, in ein eigenes Profit Center umgewandelt. In diesem Zuge hatte man sich der langweiligen Arbeitsatmosphäre entledigt. Darüber, dass Fastow und sein Team ein Gebilde nach dem anderen .. aus dem Hut gezaubert und Applaus bekommen und Kompensationen eingesackt hatten, waren die Grundlagen der Unternehmensfinanzierung völlig in den Hintergrund gerückt. Enron flog seit Jahren im Blindflug.

Weiter heisst es an anderer Stelle in dem Buch:

Enron Global Finance hatte bei seinen strukturierten Deals wiederholt Verträge geschlossen, nach denen die Käufer von Vermögenswerten den Konzern zwingen konnten, diese in Form so genannter Total-Return-Swaps zurückzukaufen, aber niemand in der Gruppe hatte eine Ahnung, welche Schäden aus diesen Arrangements erwachsen konnten, und kein Mensch führte Buch über die Swaps. Im Grunde hatten Fastow und seine Mannschaft keinerlei Übersicht mehr, wie viele solche Verträge abgeschlossen waren. ..

Noch ein Problem .. : Enron, ein Fortune-50-Unternehmen, hatte an keinem Tag des Jahres einen Überblick über seine Barliquidität. Es war kein System etabliert, das den täglichen Zu- und Abfluss von Barmitteln für das Gesamtunternehmen registriert hätte. Die fehlende Erfassung hatte zur Folge, dass Unternehmensbereiche ihre Liquiditätsengpässe zu spät meldeten und Enron zu unnötigen Kreditaufnahmen gezwungen wurde, weil schlicht und einfach niemand wusste, ob die benötigten Barmittel gerade verfügbar waren oder nicht. Durch diese Art von Desorganisation vergrößerte sich die Schuldenlast des Unternehmens erheblich.

Da war Alfred P. Sloan bereits in den 1920er Jahren schon deutlich weiter, als er für den GM-Konzern ein einheitliches Berichtswesen und Cash-Management einführte.

Vor Enron musste Procter & Gamble viel Lehrgeld für die Umwandlung der Finanzabteilung in ein Profit Center bezahlen. Als Anlageklasse besonders beliebt waren schon damals Derivate, wie Peter L. Bernstein in Wider die Götter. Die Geschichte von Risiko und Risikomanagement von der Antike bis heute schreibt:

Für die Katastrophen berühmter Unternehmen mit derivativen Geschäften gab es den einfachen Grund, dass die Führungskräfte ihre Exponiertheit gegenüber sprunghaften Schwankungen am Ende erhöhten, statt sie zu reduzieren. Sie machten die Firmenkasse zu einem Profitzentrum. Sie betrachteten Entwicklungen, für die nur eine geringe Wahrscheinlichkeit bestand, als schlichtweg unmöglich. Wenn sie zwischen einem bestimmten Verlust und einem Hasardspiel wählen konnten, entschieden sie sich für das Hasardspiel. Sie missachteten das wichtigste Grundprinzip der Investmenttheorie: Man kann keine großen Gewinne erwarten, ohne das Risiko großer Verluste einzugehen.

Enron war in erster Linie ein Händler von Strom- und Gas-Derivaten, wie es in WorldCom, Enron und die Folgen hieß:

Enron war das führende Unternehmen im ganzen Derivathandel mit Strom in Amerika. Enron hat dann immer mehr financial contracts gemacht, also nicht mehr am Anfang einen Kontrakt gemacht und am Schluss wurde Strom geliefert, sondern anstatt dass Strom geliefert wurde, … hat Enron entsprechend Geld dem anderen Kontraktpartner gezahlt.

Als eines der ersten Institute bekam die Reaktion der Finanzmärkte auf den Enron-Skandal die WestLB zu spüren

Crosspost von Bankstil

Veröffentlicht unter Wirtschaftsgeschichte | Hinterlasse einen Kommentar

Banking im integrierten Technologiekonzern

Von Ralf Keuper

Schaut man sich den Produktionsprozess von Banken näher an, liegt der Schluss eigentlich auf der Hand, dass wir es hier mit Technologieunternehmen zu tun haben. Diese Erkenntnis ist indes nicht neu; sie fällt nicht mit dem Aufkommen der ersten Fintech-Startups zusammen.

Banken als Technologiekonzerne – eine alte Idee

Bereits vor Jahrzehnten äußerte ein hochrangiger Manager der Citibank gegenüber dem Technologieberater John Diebold (“Der erste IT-Berater“) die Ansicht, dass er sein Haus aufgrund des hohen Anteils an elektronischen Dienstleistungen nicht mehr als Bank (im klassischen Sinn) betrachte (Vgl. dazu: Neue Geschäftsmodelle im Banking: Plattform und/oder Pipeline?). Der damalige Vorstand der Deutschen Bank, Eckhart van Hooven sprach Mitte der 1980er Jahre davon, dass Banken sich in gigantische Kommunikationsunternehmen wandeln müssten, deren wesentliche Funktion es sei, zuverlässige Daten zu kommunizieren und damit Auskunft zu geben über alles, was den Umgang mit Geld betrifft (Vgl. dazu: Financial Services: Als der Warenhauskonzern Sears Roebuck in das Stammgeschäft der Banken drängte).

Integrierte Technologiekonzerne 

Ab Mitte der 1980er Jahre schickte sich der damalige Vorstandschef der Daimler Benz AG, Edzard Reuter, mit tatkräftiger Unterstützung von Alfred Herrhausen, dem damaligen AR-Chef von Daimler Benz und Vorstandssprecher der Deutschen Bank, an, den Automobilhersteller in einen integrierten Technologiekonzern zu verwandeln. Um dieses Ziel zu erreichen, übernahm Daimler die Konzerne AEG, MBB und MTU. Damit wollte Daimler die Abhängigkeit vom Automobilgeschäft verringern und in neue Geschäftsfelder vorstossen. Diverse Synergien im Bereich der Technologien sollten den Weg ebnen (Vgl. dazu: Der integrierte Technologiekonzern bringt große Herausforderungen). Der Plan schlug jedoch auf kolossale Weise fehl. Kritiker bemängelten schon damals, dass es sich um eine reine Kopfgeburt des Vorstandschefs gehandelt habe (Vgl. dazu: Daimler – Integriert und implodiert). Mit der Logik des Industriezeitalters ließ sich ein integrierter Technologiekonzern weder aufbauen noch erfolgreich führen. Die Auflösung der Deutschland AG ist eine Folge bzw. ein Begleitphänomen dieser Entwicklung.

Plattformen als integrierte Technologiekonzerne

Es sollte den großen digitalen Plattformen, wie Amazon, Samsung und Alibaba, überlassen sein, die Vision des integrierten Technologiekonzerns zu realisieren. Anders als Reuter, Niefer und Herrhausen, die auf klassische Managementkonzepte (Matrix-Organisation, Divisionalisierung, Regionalisierung, SGE etc.) und den Rat der Strategieberatungen vertrauten, erkannten Bezos und Ma die Bedeutung der Software für die Steuerung großer Einheiten, die sowohl Skaleneffekte als auch Verbundeffekte in sich vereinen (Vgl. dazu: Die neuen Economies of Scope (Verbundeffekte) im Banking). Die Software ist ein Kommunikations- aber auch ein Koordinationsmechanismus. Was sich mit Organigrammen und internen Regelungen nur schwer erreichen lässt, kann mittels Softwarecode – quasi indirekt – vollzogen werden. Wer die Software beherrscht und fast alle wichtigen Services und Produkte aus einer Hand anbieten kann, verfügt über einen Wettbewerbsvorteil, der durch den Kauf verschiedener Unternehmen mit ihren Unternehmenskulturen niemals in dieser Form realisiert werden kann. Wenn neue Unternehmen in den Verbund, die Plattform aufgenommen werden, geschieht das fast immer auf Basis der Software. Sie ist die eigentliche Klammer – die Unternehmenskultur, die Lingua Franca.

Banking wird Bestandteil der neuen integrierten Technologiekonzerne 

In den Banken wird man sich langsam des beschriebenen Wandels bewusst. Mit eigenen Plattformen und vergleichsweise hohen Investitionen in die IT soll der Vorstoss von Amazon & Co. und einiger Fintech-Startups aufgehalten werden. Dabei wird jedoch übersehen, dass die Branche sich schon längst im Sog der Plattformökonomie befindet, die ihre eigenen Regeln hat und auf die Befindlichkeiten einzelner Branchen keine große Rücksicht zu nehmen braucht. Banking ist eine Funktion von vielen (Einkauf, Logistik, Softwareentwicklung, Forschung, Produktion) die benötigt wird, um die Kunden/Nutzer auf der Plattform zu halten und vollumfänglich zu bedienen. Das ist die immanente Logik der Plattformen. Beispielhaft dafür ist Amazon (Vgl. dazu: Banking ohne Banken mit Amazon). 

Amazon und Co. können Banking in ihre Plattformen integrieren, ohne ihr Geschäftsmodell dem einer Bank anzugleichen. Die Banken ihrerseits müssen, wenn sie noch eine halbwegs relevante Rolle spielen wollen, ihr Geschäftsmodell dem der großen Plattformen anpassen – das ist das Dilemma. Während Amazon “nur” eine weitere Funktion implementieren muss, sind die Banken gezwungen, ihr Geschäftsmodell, ihre Organisation, ihr Selbstbild und ihre Unternehmenskultur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Das ist etwas viel verlangt.

Standardhebung durch Anpassung 

Der neue Wirtschaftsstil (Plattformökonomie, Daten als Rohstoff, Software) erfordert neue Standards. Der amerikanische Soziologe und Gesellschaftsforscher Talcott Parsons schrieb einmal:

Auf der erhöhten Komplexität eines Systems, das einen Differenzierungs- und Standardhebungsprozess durchmacht, ergeben sich notwendigerweise Integrationsprobleme.

Die Integrationsprobleme in der aktuellen Wirtschaft werden zu großen Teilen durch den breitflächigen Einsatz von Software gelöst bzw. aufgefangen. Die großen Plattformen sind die Antwort auf Organisationsebene. Ein Prozess, der noch im vollen Gang ist (Vgl. dazu: Wert der Plattform-Ökonomie steigt im ersten Halbjahr um 1 Billion $).

Banken haben es versäumt, sich, wie Eckart von Hooven einst forderte,

in gigantische Kommunikationsunternehmen zu wandeln, deren wesentliche Funktion es ist, zuverlässige Daten zu kommunizieren und damit Auskunft zu geben über alles, was den Umgang mit Geld betrifft

Funktion schlägt Form 

Die Funktion (Banking) ist wichtiger geworden als die Form (Bank).

Oder in den Worten von Gary Hamel:

Funktion lässt sich von Form unterscheiden, indem man beispielsweise ein Verb durch ein Substantiv ersetzt. Richard Kovacevich, Leiter der Wells Fargo Bank, liefert ein Beispiel: “Die Abwicklung von Bankgeschäften ist unentbehrlich, Banken sind es nicht”. Banken sind die Dinge, aus Stein und Mörtel errichtete Gebäude. Das Abwickeln von Bankgeschäften ist eine Funktion. Wenn ich im Stande bin, die Funktion von den Dingen zu trennen, dann kann ich darüber nachdenken, wie ich die Funktion in radikal veränderter Form anbieten kann.  …

Jedes Unternehmen, das nicht zwischen Form und Funktion unterscheiden kann, wird in einem veralteten Formverständnis gefangen bleiben.  (in: Gary Hamel: Unterscheiden Sie zwischen Form und Funktion).

Crosspost von Bankstil

Veröffentlicht unter Beiträge aus Zeitschriften, Blogs etc. | Hinterlasse einen Kommentar