Um die richtige Strategie für die kommenden Jahre zu erarbeiten, ließ sich Jürgen Dormann ab 1995 exklusiv von einem Partner von McKinsey beraten: Wilhelm Rall.

Wilhelm Rall führte mit allen Vorständen Gespräche und ließ sich deren Arbeitsgebiete erklären. Ich stand generell mit Beratern auf Kriegsfuß, weil ich der Meinung war, dass ich die von mir betreuten Arbeitsgebiete besser verstand als jeder herbeigerufene Berater, und so weigerte ich mich auch, mit Rall ein Gespräch über das Hoechster Pharmageschäft zu führen. Ich konnte damals sehr arrogant sein und benutzte dazu meinen alten Beraterwitz: “Warum soll ich Ihnen meine Armbanduhr geben, damit Sie mir sagen, wie spät es ist?”. Aufgrund dessen hat sich Wilhelm Rall bei Jürgen Dormann über mich beschwert, nichtsdestotrotz blieb ich dabei, meine Zeit nicht mit McKinsey verschwenden zu wollen.

Als man ab 1996 realisierte, dass bei Hoechst sowieso keine Strategie erkennbar war, sondern das Pharmageschäft langsam, aber sich gegen die Wand gefahren und zur Schuldentilgung profitable Arbeitsgebiete veräußert oder verschenkt wurden, fühlte ich mich in meiner Meinung bestärkt. Ich war und bin nach wie vor der Überzeugung, dass der Beitrag von McKinsey gleich null war. Die Einschaltung von McKinsey diente als Feigenblatt, um immer wieder behaupten zu können, dass dieser sogenannte Strategieprozess ja von einer renommierten Beraterfirma begleitet worden war.

Dann begann die planlose und von Unverständnis und Dummheit beherrschte Zerschlagung des Konzerns.

Quelle: Goodbye Hoechst. Von Könnern, Spielern und Scharlatanen